Organisatsiooni kuvandi uurimise teemaks on selle kuvand sise- ja välistööturul. See uuring peaks andma lähtekohad tööandja maine parandamise meetmetele, et seda nähakse konkurentide ees soodsamana nii potentsiaalsete töötajate kui ka organisatsioonis töötajate osas.

Organisatsiooni kuvandit kujundavad nii ärikeskkonna välismõjud kui ka individuaalsed hoiakud ja eelistused. Põhimõtteliselt eksisteerib kuvand subjektiivse pildina tööandjana tegutseva organisatsiooni eelistustest ja eelistest.

Imagouuringu põhiülesanne on nende sotsiaalsete ja psühholoogiliste tegurite õige mõistmine, mis mõjutavad potentsiaalsete kandidaatide otsuseid, töökohti või organisatsiooni olemasolevate töötajate koondamist.

Pildi uurimise tööriistad hõlmavad järgmist:

• * Organisatsiooni töötajate, selle partnerite, tarbijate ja teiste inimrühmade arvamusküsitluse läbiviimine;
• * värbamiskampaaniate, eriti ebaõnnestunud värbamistegevuste, samuti töötajate siseringi värbamistegevuste analüüs;
• * töötajate poolt äritegevuse hindamise, kohandamise käigus või spetsiaalselt korraldatud kahjude arvestamise süsteemi raames väljendatud nõuete uurimine;
• * tööturu-uuringute andmete sihtanalüüs.

Personali-turunduse infofunktsiooni abil on võimalik välja selgitada need valdkonnad, mis võivad takistada pikaajalist inimressursi tagamist. Nende valdkondade hulka kuuluvad näiteks pingeline olukord tööturul, ametite ja ametikohtade tagurlik süstematiseerimine või organisatsiooni negatiivne kuvand.

Personaliturunduse mõju selliste olukordade lahendamisele seisneb sihipärase kommunikatsioonifunktsiooni täitmises.

"Personaliohvitser. Personaliohvitseri värbamine", 2008, N 1

Organisatsiooni kuvand potentsiaalsete ja tegelike töötajate silmis pole vähem oluline kui arusaam, mis partneritel ja klientidel sellest on. Kuidas iseloomustavad ettevõtet nõuded spetsialistidele? Milliseid ettevõtte brändi tunnuseid algajad esmajärjekorras otsivad? Nende ja muude küsimuste vastustele on pühendatud osa peajahiagentuuri RosExpert ja ECOPSY Consulting ühisest uuringust.

Uurimus "Ettevõtte kui tööandja kuvand"

Eesmärgid: selgitada välja tegurid, mis määravad kandidaatide eelistatud töökoha valiku ja aitavad kaasa nende lojaalsuse kujunemisele ettevõttele, selgitada välja tööga rahulolematuse kujunemise põhjused ja kõige tüüpilisemad vallandamise põhjused.

Uurimismeetodid: ekspertintervjuud, süvaintervjuud, küsimustikud.

Uurimistöö maht: 36 intervjuud (10 personalijuhtidega) koosnesid kahest osast (ekspert- ja süvaintervjuud). Ülejäänud 26 intervjuud on põhjalikud.

Küsitleti 150 suure potentsiaaliga keskjuhti.

Õppetöö koht ja aeg: detsember 2007 - veebruar 2008, Moskva.

Vastajate valikul kasutati RosExpert Executive Searchi ja ECOPSY Consultingi andmebaasi

Millest räägivad ettevõtete personalijuhid intervjuudes potentsiaalsete töötajatega? Nagu selgub, pole palk kaugeltki esikohal. Küsitletud personalijuhid positsioneerivad oma organisatsioone erinevalt neid huvitavate kandidaatide ees, kuid keskenduvad peamiselt järgmistele väljavaadetele: võimalus näidata üles iseseisvust ja loovust, realiseerida oma ideid; töö ulatus; töötajate eest hoolitsemine; boonused; koolitus, kutse- ja karjäärikasv; ettevõtte pikk edukas ajalugu; ettevõtte arendamine (eelkõige töö paljutõotavas turusegmendis või juhtivatel kohtadel); võimalus oma CV "hinda tõsta".

Kas personalijuhid petavad sageli kandidaate seoses nende väljavaadetega uuele töökohale? Personalijuhid ise ütlevad ei. Nad on veendunud, et kandidaatidele organisatsiooni kohta vale informatsiooni andmine on kohatu. Lõppude lõpuks, kui nad ettevõttesse tulevad, veenduvad nad kiiresti oma ootuste ekslikkuses ja lahkuvad.

Mõned hea mainega struktuurides töötavad personalidirektorid peavad vajalikuks isegi liiga entusiastlikke kandidaate "jahutada", püüdes kujundada neis objektiivset visiooni ettevõttest.

Samas on uuringus osalenud personalijuhid üksmeelel seisukohal, et moonutused kandidaatide ettekujutuses tulevase töökoha kohta on alati olemas ja sellel on järgmised põhjused:

Intervjuudes tööotsijatega on alati tunda agitatsiooni: neile räägitakse ettevõttes töötamise eelistest ja nad räägivad vähem eelseisvatest raskustest või lihtsalt vaikivad;

Organisatsiooni omanikud või töötajad võivad seda kiites olla täiesti siirad, kuid nad toetuvad oma visioonile, mis kajastab asjade tegelikku seisu vaid teatud määral;

See, kuidas inimene seltskonda teatud piirini sobitub, sõltub ainult tema valmisolekust ja oskustest, ette ennustada on võimatu;

Venemaa ettevõtetes on mitteametlikel suhetel sageli suurem kaal kui ametlikel suhetel, millest kandidaatidele räägitakse.

Vastajate vastuste analüüs näitab, et paljud neist on uude töökohta siirdudes esimesel hetkel pettunud. Seetõttu juurutavad mõned ettevõtted kohanemisprotsessi hõlbustamiseks spetsiaalseid programme.

Ranged nõuded

Küsitluses osalejad nendivad, et ettevõtted võib vabade töökohtade täitmise spetsiifika järgi tinglikult jagada kahte rühma.

Mõned organisatsioonid kasvatavad spetsialiste ja kaasavad harva kõrvalisi isikuid. Vabanevatel kohtadel asuvad oma töötajad, kes on eelkoolitatud spetsiaalsete koolitusprogrammide järgi. Töötajate voolavus on sellistes ettevõtetes tavaliselt väike. Sellesse kategooriasse kuuluvad peamiselt Venemaa turul esindatud välismaised ettevõtted, aga ka mõned kodumaised ettevõtted, mis on tegutsenud pikka aega ja stabiilselt.

Teise grupi ettevõtted - enamasti kiiresti kasvavad Venemaa ettevõtted - eelistavad värvata "valmis" spetsialiste, kellel on juba olemas vajalikud kutseoskused ja isikuomadused. Selliseid organisatsioone iseloomustavad pidevad sisemised muutused, suur kaadrivoolavus ja aktiivne uute inimeste otsimine. Nende nõuded juhtivatele kohtadele kandideerijatele on väga sarnased. Taotleja peab:

Omad edukat juhtimiskogemust;

Olema võimeline töötama ebastabiilses ettevõttes, olema stressikindel, omama positiivset mõtlemist, iseseisvust ja loovust;

Võtke vastutus ja looge organisatsioonis "oma nišš";

Ole ambitsioonikas;

Hea on teada, mida ta tahab (samas isiklikud eesmärgid ja väärtused ei tohiks olla vastuolus ettevõtte eesmärkidega);

Ole motiveeritud töötama;

Suhtuge positiivselt ettevõtte omanikesse.

"Muudest tööstusharudest inimeste meelitamise katsed on kestnud juba mitu aastat ja edukaid üleminekuid praktiliselt ei toimu. Meie kõrgtehnoloogiasektoris saavad juhiks ainult spetsialistid, sest juht, kellel pole spetsiifilisi teadmisi, ei saa lihtsalt aru, mis ta on. räägime. alluvatest ". (Edaspidi kasutatakse tsitaate, et tsiteerida uuringus osalenud personalijuhtide ja tippjuhtide sõnu.)

Lähenemine, mis defineerib juhtimist kui inimese kaasasündinud võimet, mida saab ja tuleks parandada, on muutumas populaarseks, kuid ei saa kujuneda, kui see pole alguses paika pandud.

Need vastajad, kes vastutavad oma organisatsiooni personaliga töötamise eest, ei soovi võtta kandidaate, kes otsivad "turvalist varjupaika", kus nad ei saa võtta vastutust, mis ulatub väljapoole nende kitsast vastutusala, jääda tööle "seest ja väljast". ja saada tugevat materiaalset tasu. Samuti peame välja rookima professionaalsed "iseenda müüjad" – spetsialistid, kes liiguvad läbi organisatsioonide ainsa eesmärgiga tõsta oma CV hinda. Ettevõtte kui tööandja korporatiivse kaubamärgi käsitletud poolel võivad olla oma moonutused:

Organisatsioon hindab üle oma atraktiivsuse astet kandidaatide silmis ja püüab meelitada kohale superprofessionaale, kes sellest ei huvita;

Ettevõtte juhtkond räägib ühtedest ootustest, kuid tegelikkuses tähendab teisi, mille tulemusena ollakse rahulolematud tehtud valikuga. Selle probleemiga seisavad sageli silmitsi omanikud, kes otsivad oma järeltulijaid palgatud tippjuhtide näol;

Tööandjate ootused ei kajastu piisavalt tööotsijatele edastatavates sõnumites. Seetõttu pääseb konkursile palju "üleliigseid inimesi". Intervjueeritud personalijuhid ei nimeta seda probleemiks. Veelgi enam, suur arv CV-sid ühele vabale töökohale (30–40) on nende jaoks kinnitus ettevõtte prestiižist tööturul. Välismaised personaliturunduse valdkonna spetsialistid kipuvad aga sellist tulemust pidama organisatsiooni ebaõige positsioneerimise näitajaks. Nad üritavad ebavajalikke kandidaate välja rookida kogu otsinguprotsessi vältel, alustades konkursi väljakuulutamisest.

Ideaalis peaksid ettevõtte ettevõtte kaubamärgi "väline" ja "sisemine" vaade olema sama. Seni on harvad organisatsioonid (peamiselt lääne organisatsioonid) suutnud sellist harmooniat saavutada. Valdav enamus juhtudest ei vasta kandidaatidele töölevõtmise esimestel etappidel saadud teabe ja tegelikkuse vahel, millega nad uuele töökohale asudes silmitsi seisavad. Küsitletud saavad sellest väga hästi aru, seetõttu on üheks peamiseks kriteeriumiks, mille järgi nad organisatsioone hindavad, lubaduste täitmine. Lubadusi ei pruugita tahtlikult ega tahtmatult täita. Sagedamini juhtub teine. Tööandjad hindavad mõnikord oma ettevõtte väljavaateid ja arengukiirust üle, mistõttu spetsialiste meelitavad ideed realiseeruvad oodatust palju aeglasemalt.

Mida algajad veel otsivad?

Preemiate ja karistuste süsteemi õiglus

Ebaõigluse avaldumise tüüpilisi vorme on vastajate hinnangul mitu:

Organisatsiooni töötajatel, kes töötavad sarnastel ametikohtadel, on erinevad palgad ja erinevad soodustused. See juhtub näiteks siis, kui organisatsioonil on privilegeeritud peakontor ja filiaalid, kus on vähem tulus ja prestiižne töötada. Sarnane olukord tekib siis, kui üks inimene kasvab ettevõtte sees ja teine ​​tuleb väljast kõrgema palgaga, võttes arvesse "ülemakse suhet";

Samadel ametikohtadel töötavad erineva kvalifikatsiooniga spetsialistid. See on tüüpiline olukord ettevõtetele, kellel ei ole välja töötatud kvalifikatsioonistandardeid;

Juhtimisfunktsioone täitvatel töötajatel on rohkem sotsiaalseid ja materiaalseid stiimuleid kui kitsastel spetsialistidel, kuigi viimased võivad olla oma valdkonnas ainulaadsed, samas kui juhtkonda esindavad sageli "noored ambitsioonikad poisid" ilma eriliste teeneteta;

See ei ole tegelikult süüdi ettevõtte ebaõnnestumistes äritegevuses. "Hea organisatsioon ei sea kunagi oma töötajaid raamidesse. See ei pane neile kellegi teise süüd projekti lõpetamata jätmise eest";

Töötajate saavutusi ei julgustata, neid "jäetakse tähelepanuta ja neid ei hinnata".

Üks intervjueeritud personalijuhtidest rõhutab, et „kui ettevõttes on protsessid selgelt üles ehitatud, tekib õigluse illusioon.

Ettevõttekultuuri tüüp

Välisuuringud näitavad, et üldine suund on olnud ettevõttekultuuri demokratiseerumise suunas. „Töötajad ei taha enam, et neid juhitaks,“ ütleb Marsha Reynolds, raamatu Coaching: Emotional Competence autor. „Kui varem võis hirm panna inimest rasket tööd tegema, siis nüüd on see depressiooni põhjus ning toob kaasa töötajate voolavuse ja tootlikkuse vähenemise. ". "Juhid muutuvad järjest enam järelevaatajatest mentoriteks," kirjutavad Patrick McKenna ja David Meister raamatus First among Equals.

Seda suundumust peegeldab ka käesolev uuring. Paljud autoritaarse ettevõttekultuuri elemendid äratavad vastajates väljendunud rahulolematust. See on tingitud sellise süsteemi järgmistest omadustest:

Juhtkonna privileegid ja ligipääsmatus. "Tippjuhid näitavad liiga palju muret oma staatuse pärast: mingid privileegid, privileegid. Need asjad on mulle isiklikult ebameeldivad. Inimesed ei saa juhiga otse ühendust võtta";

Võimetus mõjutada otsustusprotsessi, isegi kui see mõjutab otseselt töötaja huve.

"Olin puhkusel, kui maksehäire juhtus. Ja naastes sain vana määraga palka. Minu jaoks pole rahaline kahju nii oluline, aga keegi ei küsinud minu arvamust! Minuga ei konsulteerinud keegi";

Range kontroll töötajate tegevuse üle, demonstreerides nende suhtes usaldamatust, surudes alla nende iseseisvuse ja loovuse.

Samuti toovad vastajad välja kahte tüüpi ettevõttesiseseid suhteid: isiklikud või ärilised. Küsitletute hinnangul valitses Venemaa äri arengu algstaadiumis esimest tüüpi suhted, milles "formaalse üle võis domineerida mitteametlik struktuur". Nüüd muutub süsteem üha enam ametlikuks. Isiklike suhete domineerimisega harjunud töötajad on aga selle protsessi suhtes tundlikud. "Inimestele ei meeldi, et emotsionaalne soojus on kadunud, "nende seltskonna" tunne kaob.

Töötajate eest hoolitsemine

Uuringus osalenud usuvad, et töötajatest hoolivad organisatsioonid tagavad neile mugavad ja turvalised töötingimused, sotsiaalpaketi ning tööseadusandluse kohase õiguste kaitse.

Peamine negatiivne erinevus kodumaiste ja lääne ettevõtete vahel on vastajate arvates "tõelise mure puudumine". "Inimene ei saa tõeliselt keerulises olukorras abi, vaid talle tehakse pidulik uusaastakingitus."

Võimalust professionaalseks kasvuks ja arenemiseks

Stabiilselt tegutsevates (peamiselt Lääne ettevõtetes), kes on huvitatud personalireservi väljaõppest, on töötajate osalemine spetsiaalsetes koolitusprogrammides traditsiooniline. Kodumaised äristruktuurid eelistavad palgata valmis spetsialiste ja kalduvad pigem vallandamiseks kui koolitama neid, kes hakkama ei saa. Seetõttu saab professionaalsus kasvada vaid ametiülesannete täitmise raames. Kiiresti kasvavad ettevõtted saavad pidevat kasvu juhtida, esitades töötajatele väljakutseid ja kaasates neid uutesse ettevõtetesse. Kõige ebasoodsamas valguses ilmuvad nende organisatsioonide töötajad, kes on arengu lõpetanud, jättes tähelepanuta vajaduse koolitada personali eriprogrammide järgi.

Karjäärivõimalused

Tööotsijatele on atraktiivsed ka ettevõtted, mis tõstavad oma personali. Nende karjäärikasv on etteaimatav, kuid on mitmeid raskusi:

Ettemaksed tehakse rangelt kooskõlas ettevõtte standarditega, reeglina üsna aeglaselt;

Teatud hetkel (kõrgematele positsioonidele lähemal) edasiliikumine peatub.

Valmisspetsialistidele keskendunud ettevõtted ei garanteeri midagi, kuid annavad kõige "hambulisematele" võimaluse kiiresti tippu murda. Inimesed, kes ei ole valmis karmiks konkurentsiks, saavad struktureeritud organisatsioonides paremini hakkama. Ambitsioonikad, enesekindlad spetsialistid ammendavad kiiresti selliste organisatsioonide pakutavad võimalused ja teevad karjääri teist tüüpi ettevõtetes.

Struktureeritud juhtimine

Vastajate hinnangul eeldab professionaalsus juhtimises "struktureeritud äriprotsesse ja ettekirjutatud äriprotseduure". Sellise kvaliteediga ettevõtetes meelitavad töötajaid:

Eesmärkide, nii üldiste kui ka individuaalsete eesmärkide selgus;

Ettevõtte olukorra pidev jälgimine;

Töötulemuste hindamise kriteeriumide kindlus;

Jõupingutuste kokkuhoid tänu sellele, et erinevates olukordades toimingute algoritmid on teada;

Vähem võimalusi "indiviidide diktatuuri" avaldumiseks.

Üldjoontes näeb see juhtimissüsteem õiglasem välja, kuid võib pärssida töötajate iseseisvust ja loovust, kui ületab piiri, mis eraldab korra formalismist. Struktureerimata äri võib olla mugav neile spetsialistidele, kes soovivad ja saavad ettevõttesiseselt "oma nišši kujundada".

Ettevõttesisene suhtlus

Töö sidusus ja efektiivsus sõltub vastajate hinnangul organisatsiooni erinevate osakondade, aga ka juhtide ja alluvate vahelise suhtluse kvaliteedist. Järgmised tegurid võivad tõhusat suhtlust takistada:

Ettevõtte struktuur;

Sisejulgeolekuteenistuste surve;

Ettevõtte juhtkonna eristaatus (eriti selle ligipääsmatus alluvatele).

Suhtlushäiretest on teatanud nii kodu- kui ka välismaistes ettevõtetes töötavad vastajad.

Olenevalt ettevõtte asukohast muutuvad tema mainekujunduse prioriteedid. Suhtumine oma kuvandisse võib olla küpsuse näitaja. Kui ettevõte esmakordselt turule tuleb, on tema jaoks kõige olulisem klientide suhtumine, kuna sellest sõltub otseselt tema kasum. Järgmises arenguetapis seisab ettevõtte ees ülesanne kaasata uusi töötajaid, kellel on juba eduka töö kogemus, ning laiendada suhteid partneritega. Ettevõtte arvamus turul ei muutu vähem oluliseks kui klientide maine.

Illusiooni heast ettevõttebrändist saab luua, kuid see toimib vaid seni, kuni organisatsiooni kliendid, partnerid ja töötajad avastavad erinevuse tegelike tegude ja PR-käikude vahel. Ainult PR-meetoditega on mainet võita võimatu, erinevalt pildist on tegemist pikaajalisema tootega.

Materjal ette nähtud

ECOPSY Consulting.

Allkirjastatud printimiseks

SISSEJUHATUS

Uurimistöö asjakohasus. Organisatsiooni maine on tegur, mis mõjutab tema konkurentsivõimet, hinnakujundust ja toodete mainet, klientide ja partnerite kvaliteeti kõigis organisatsiooni eluvaldkondades. Õige kuvandi loomine aitab kliendil tajuda organisatsiooni tegevust, toodetavat toodet teistest sarnastest toodetest erinevana. Tänapäeval on positiivne organisatsiooni kuvand edu oluline koostisosa.

Soodsa kuvandi loomine on üks võtmelüli organisatsiooni tegevuses oma toodete turule viimisel, konkurentsieeliste saavutamisel. Tänu õigesti loodud ettevõtte kuvandile tõuseb selle väärtus oluliselt. Ameerika Ühendriikides hindab Interbrandi uuringu kohaselt kuni 95% juhtidest positiivset mainet oma äritegevuse arendamisel äärmiselt oluliseks teguriks. 75% usub, et sellel on tugev mõju ettevõtte edendamisele. 60% usub, et just hea kuvand meelitab organisatsiooni parimaid spetsialiste.

Organisatsiooni kuvandi loomine kujuneb mitmest komponendist: juhtkonna kuvand, personali kuvand, sotsiaalne kuvand, toote kuvand, ettevõtte kultuur, ettevõtte identiteet, organisatsiooni maine ärikomponent. Iga töötajat peetakse kogu organisatsiooni “näoks”, mille järgi hinnatakse personali tervikuna. Avalikkuses on teatud asutuste töötajate sotsiaaldemograafilise profiili kohta kujunenud üsna püsivad stereotüübid. Oluline on murda olemasolevad negatiivsed stereotüübid ja hoiakud ning asendada need positiivsetega, millel on kasulik mõju organisatsiooni mainele.

Teema läbitöötatuse aste. Pildi käsitlemise juhtimise seisukohast võtsid tõsise uurimistööga ette G. Dowling, F. Kotler, Robert P., J. Baudouin. G. Dowling ja Robert P. käsitlevad ettevõtte loomist ja mainet, juhtimist ja tulemuslikkuse mõõtmist. F. Cotler, J. Beaudoin ja D. Cowley käsitlevad üksikasjalikumalt organisatsiooni kuvandi juhtimist ja selle uurimismeetodeid. Seega annavad autorid tervikliku analüüsi maine kujunemise ja juhtimise erinevatest mehhanismidest, määratlevad kuvandi ja maine mõisted.

Uurimistöö teoreetilise ja metodoloogilise baasi moodustasid mitmed uuringud, milles käsitletakse kuvandi kujunemise protsesse, tehnikaid, meetodeid ja mehhanisme.

Uurimisaine: organisatsiooni personali kuvand.

Uurimisobjekt: personali kuvandi mõju tunnused organisatsiooni kuvandile.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida personali kuvandit kui organisatsiooni kuvandi komponenti.

PEATÜKK 1. PERSONALI KULDUSE KUI ORGANISATSIOONI IMAGELI KOMPONENDI TEOREETILISED ALUSED

.1 Organisatsiooni kuvandi mõiste ja selle liigid

Pildi all mõistetakse organisatsiooniga suhtlemisel saadud muljete kogumit. NEED. Sinjajeva defineerib organisatsiooni kuvandit järgmiselt: „Ettevõtte või organisatsiooni kuvand on organisatsiooni kuvand, mida näevad avalikud grupid. Iga ettevõtte ärilise edukuse määrab pikka aega jätkusuutlik kasumi saamine valmistatud toodete (teenuste) müügist tarbijatele ja see seisneb suutlikkuses tagada, et ostjad eelistavad konkurentsikeskkonnas seda konkreetset toodet. . Suurel määral soodustab ettevõtte stabiilset äriedu selle positiivne kuvand. Pildi täielikuma definitsiooni annab M. Medvedev. Autor kirjutab, et selle kontseptsiooni sisus on vaja näha kahte poolt:

kuvand kui eesmärgipäraselt kujundatud info-kujundlik konstruktsioon, mis iseloomustab terviklikult turunduskommunikatsiooni subjekti ja on suunatud auditooriumile emotsionaalse ja psühholoogilise mõjutamise eesmärgil;

kuvand kui publiku poolt subjektiivselt tajutav kuvand, mis sisaldab turunduskommunikatsiooni subjekti (isiksuse, organisatsiooni) olulisi tunnuseid ja väljendub hinnangutes, hinnangutes, tarbijakäitumise vormides.

Organisatsiooni kuvandi ülesehitus on näidatud joonisel 1.

Riis. 1 – organisatsiooni ettevõtte kuvandi struktuur

Ettevõtte äriline kuvand koosneb partnerite ettekujutustest ettevõttest kui teatud tegevuste subjektist. Peamisteks ärikuvandi määrajateks on: ärireputatsioon ehk kohusetundlikkus (eetiliste äristandardite järgimine) ettevõtlustegevuse läbiviimisel, usaldusväärsus, ettevõtte lojaalsus partnerite suhtes, info läbipaistvus, aga ka ettevõtte äritegevus, näitajad millest müügimaht, turu suhteline osakaal, kaupade mitmekesisus, hinnapoliitika paindlikkus.

Ettevõtte sotsiaalne kuvand seisneb üldsuse ettekujutuses sotsiaalsetest eesmärkidest ja ettevõtte rollist ühiskonna majandus-, sotsiaal- ja kultuurielus. Sotsiaalne kuvand kujuneb avalikkuse teavitamisel ettevõtmise sotsiaalsetest aspektidest, nagu sponsorlus, filantroopia, ühiskondlike liikumiste toetamine, osalemine keskkonnaprobleemide lahendamises, tööhõive, tervishoid jne, konkreetsete isikute abistamine.

Ettevõtte kuvandi valitsusasutuste jaoks kujundab see, kuidas piirkondliku halduse, täitev- ja seadusandliku võimu esindajad ettevõttest tajuvad. Valitsusasutuste kuvandi parameetrid on järgmised: ettevõtte toodete tähtsus piirkonna jaoks, ettevõtte osalemise määr piirkondlikes sotsiaalprogrammides, ettevõtte vastavus föderaal- ja piirkondlikele seadustele, piirkonna elanikele pakutavate töökohtade arv. regioonis, ettevõtte avatus mitteametlikele kontaktidele.

Ettevõtte sisemise kuvandi kujundab personali ettekujutus oma ettevõttest. Samal ajal ei peeta personali mitte ainult ettevõtte konkurentsivõime teguriks, mis on üks avalikkuse võtmerühmi, vaid ka oluliseks teabeallikaks ettevõtte kohta välisele publikule. Peamisteks sisekuvandi määrajateks on ettevõtte kultuur (personali värbamise ja väljaõppe süsteem, juhtimise ja alluvuse suhete süsteem, personali töö hindamise süsteem ettevõttes vastuvõetud kriteeriumide alusel, süsteem). tasustamise, sotsiaaltoetuste süsteemi, ettevõtte korporatiivse identiteedi) ja sotsiaalpsühholoogilise kliima (meeleolu- ja arvamuskollektiivi, individuaalse heaolu ning indiviidi elutingimuste ja töö hindamine meeskonnas).

Avalike gruppide prioriteedid pilditöös võivad muutuda. Tööstusharu reguleerivatel asutustel, tähelepanelikumatel tarbijatel, üldisel Venemaa või rahvusvahelisel äriringkonnal võivad organisatsiooni suhtluses olla erinevad prioriteedid. Siseturg on isegi importkaupade arvelt muutumas “müüja turust” “ostjate turuks”. On märke Venemaa teenuste ja kaupade tootmise edendamisest isegi välismaiste konkurentide survel. Kõik see tingib Venemaa tootja kasvava vajaduse laiendada sihtrühmade valikut avalikkusega töötamisel, süvendades seda tööd avalike suhete teooria ja praktika kaasaegsete saavutuste alusel.

Igal organisatsioonil on õigus ise valida välise ja sisemise kuvandi sisu. Mõned organisatsioonid kombineerivad erinevate kuvandisuundade märke. Mis võib anda neile eelise konkurendi ees. Samuti tuleb märkida, et pole olemas üheselt õiget kuvandit, mida kõik organisatsioonid peavad järgima, igal lähenemisel on oma plussid ja miinused. Kõige olulisem kuvandi planeerimisel on uurida organisatsiooni ja klientide lojaalsust. Uurige, millist organisatsiooni selle omanikud, töötajad ja kliendid näha tahaksid.

1.2 Organisatsiooni personali kuvandi tunnused ja selle moodustamise meetodid

Personali positiivse kuvandi olemasolu oma ettevõtte suhtes viib meeskonna loomiseni, annab igale töötajale kindlustunde tuleviku suhtes, stimuleerides seeläbi teda ettevõttega samastumisele, aktiivsemale tööle ja ühisele eesmärgile pühendumisele, soov tõsta enda kvalifikatsiooni, mis omakorda avaldab positiivset mõju ettevõtte väljanägemisele stabiilse, professionaalse organisatsiooni, hea tööandjana jne.

Personaliprogrammide hulka kuuluvad:

Ettevõtte personalipoliitika: palgatase, töötaja autoriteet konkreetsel ametikohal, karjääriredelil edutamise võimalus, lisatasud ja sisekommunikatsioon.

Töötajate orienteerumine ja koolitamine: võtmelüli ettevõttest ja selle standarditest arusaamise loomisel töötajate seas. Koolitused annavad töötajatele teadmisi ja motivatsiooni, mis on vajalikud ettevõtte esindamiseks klientidele. Personali orienteeritus ja koolitus määravad, kui tõhusalt loovad töötajad emotsionaalsed sidemed esmalt ettevõttega ja seejärel klientidega ning kui asjatundlikult ja professionaalselt nad oma tööülesandeid täidavad.

Ergutusprogrammid: kõige tõhusam viis töötajate kõrge motivatsiooni ja moraali loomiseks. Need programmid käsitlevad inimese põhilist emotsionaalset vajadust – soovi tunda end väärilisena ja vajadust teiste heakskiidu järele.

Personali kuvand mõjutab otseselt ettevõtte kuvandit tervikuna. Kui moodustame teatud teabe abil kuvandi, tõmbame ligi ühe tarbijasegmendi, teine ​​segment on keskendunud muule teabele. Sellest järeldub, et meie toodete osas valesti valitud ettevõtte identiteet, kuigi see paneb inimesi positiivselt mõtlema ettevõtte mainest ja tootekvaliteedist, ei suurenda meie ettevõtte müügi- ja kasumiprotsenti, sest see mõjutab vale segmenti. .

Organisatsiooni sisemise kuvandi kujundamiseks on järgmised meetodid:

Töötamine ettevõtte kultuuriga. Ettevõtluskultuur koosneb ideedest, vaadetest, põhiväärtustest, mida organisatsiooni liikmed jagavad.

Tabel 1 - Ettevõttekultuuri kujundamise töö põhisuunad

Väärtused 1. Organisatsiooni missiooni ja põhiväärtuste aktsepteerimine. Igal inimesel on oma väärtuste süsteem (harmooniliste suhete loomine teiste inimestega, isikliku heaolu saavutamine, oma potentsiaali realiseerimine jne). Igal ettevõttel on oma väärtussüsteem (kasumi maksimeerimine, suhete arendamine klientidega, uute tehnoloogiate propageerimine jne). Töötaja on organisatsioonile lojaalne ja tööga selles ettevõttes rahul, kui need väärtussüsteemid on järjepidevad ja võtmepositsioonidel ühtivad. Ühtsustunde edendamine ettevõttega Kui töötaja mõtleb: “Mina ja ettevõte oleme üks”, tähendab see, et ettevõte on saavutanud kõrgeima lojaalsustaseme. Mis on ettevõttekultuuri arengu positiivne tulemus Sümbolid 3. Sümboolika aktsepteerimine ühtsuse realiseerimiseks Sellel tasemel ettevõtte lojaalsuse kujundamise vahend on ettevõtte stiil, sealhulgas tööriided, logo jne. Näiteks arendavad müügikonsultandid, kes on riietatud ilusatesse ettevõtte logoga vormirõivastesse, ühtsustunnet. see, uhkus, ideaalis kindlustunne, et nad töötavad paremas organisatsioonis Käitumine 4. Käitumisstandardite kujundamine Töötajad on käitumistasandil ettevõttele lojaalsed, kui järgivad kõiki selle nõudeid, reegleid ja määrusi. Selle oluliseks tingimuseks on standardite kirjeldamine, vormistamine ja rakendamine Arendus 5. Võimete arendamine Sellel tasemel on vaja individuaalset lähenemist igale töötajale. Töötajate lojaalsuse suurendamiseks peab ettevõte teda kui inimest tunnustama, looma temaga partnerlussuhteid, avalikult kuulutama, et vajab tema lojaalsust. Lojaalsuse kui sisemise veendumuse kujunemine Lojaalsust kui sisemist uskumust tuleb kasvatada. Eelkõige võib lojaalsus tööd andvale ettevõttele tekkida juhi mõjul ja/või meeskonnatöö koolituste käigus.

Ametlike ja mitteametlike majasiseste ürituste korraldamine: ettevõtte üritused, ettevõtte koolitused, kohanemiskoolitused, kutsevõistlused, koosolekud, koosolekud, briifingid, juhtkonna kõned jne.

Sisemeedia (ajalehed, veebileht, stendid, flaierid, teated jne), mille eesmärk on:

tõsta ettevõtte konkurentsivõimet, kaasates rohkem töötajaid ettevõtte ellu;

vähendada personali rotatsiooni, suurendada töötajate lojaalsust ettevõttele, suurendades mittemateriaalse personali motiveerimise efektiivsust;

parandada gruppidevahelise koostöö kvaliteeti (koostöö ettevõtte erinevate osakondade, filiaalide vahel), ettevõtte erinevates kontorites töötavate töötajate kaugtutvust;

selgitada töö- ja sotsiaalküsimusi;

teavitama töötajaid ettevõtte tegevusega seotud päevakajalistest sündmustest.

Sise-PR-spetsialiste kutsutakse üles looma sidemeid organisatsiooni sisekeskkonna üksikute subjektide vahel ja toetama kahepoolse suhtluse protsessi. Oma ülesannete täitmiseks kasutavad nad kuvandit loova teabe levitamiseks järgmisi vahendeid ja kanaleid:

siselehe väljaandmine, mille põhiülesanne on „luua kollektiivses ühtse pere tunnet, tugevdada usaldust juhtkonna vastu, selgitada organisatsiooni poliitikat, meelitada töötajaid administratsiooniga koostööd tegema, äratada nende huvi organisatsiooni asjade vastu”;

teadetetahvli kasutamine, mis on mõeldud teabe kiireks edastamiseks, viib suhtluse isikupärastamiseni;

ettevõtte juhtide isiklike kohtumiste korraldamine oma töötajatega, millel on ettevõtte töötajate jaoks suur emotsionaalne ja psühholoogiline tähtsus;

üldkoosolekute ja infotundide pidamine, pakkudes täiendavaid võimalusi büroo juhtide ja teiste töötajate vahetuks suhtlemiseks, info, arvamuste ja ideede vahetamiseks.

Kõik need vahendid on tõhusad vaid siis, kui tagasiside toimib, s.t. toimub kahepoolne teabe- ja arvamuste vahetus. Sise-PR töö on pikaajaline. Organisatsiooni loodud kuvandit tuleb pidevalt hoida.

Maailma ja Venemaa praktika põhjal võib väita, et ettevõtte mainele positiivse sisehinnangu loomiseks on vaja täita järgmised soovitused:

säilitada meeskonnas pidevalt hea psühholoogiline kliima, mis sõltub suuresti juhi võimest edendada mitte ainult professionaalset, vaid ka isiklikku suhtlust üksikute osakondade töötajate vahel, viia läbi igasuguseid toiminguid mittetöötava kulu ühiseks kulutamiseks. aega, luua töötajate vahel terve ja mitte vaenuliku konkurentsi, vastastikuse austuse, vastastikuse abistamise, vastastikuse usalduse jne keskkond; lisaks peavad juhid vältima konflikte töötajatega;

edendada töötajate kvalifikatsiooni tõstmist, näidata vajadust kõrgelt kvalifitseeritud personali järele, stimuleerides seeläbi töötajaid ametialastele saavutustele, esitama töölevõtmisel kõrgeid nõudmisi, mis annab töötajatele tunde töökoha erilisest väärtusest, kõrged standardid suurendavad töökoha atraktiivsust. ettevõte vabadele ametikohtadele kandideerijate silmis;

teavitada ja kaasata uuenduslikesse projektidesse töötajaid, aktsionäre, teisi sisekeskkonna subjekte, pakkuda võimalust inimeste loominguliseks ja professionaalseks teostuseks;

anda süsteemset teavet ettevõtte viimastest saavutustest ja kordaminekutest, keskenduda ettevõtte ja selle töötajate võimetele ja omadustele, spetsiifilistele tootmisoskustele ja tehnoloogiaalastele oskusteabele, ettevõtte tulevikuprojektide ja eesmärkide selgitamisele, jne .;

teavitama töötajaid ettevõtte loomise ajaloost, standarditest, käitumisnormidest meeskonnas, eetikast ja etiketist, selgitades neid ettevõttekultuuri elemente vastavates juhistes, sisehartas;

hinnata oma töötajate töötulemusi ja julgustada nende tööd.

Nende põhimõtete rakendamise peamiseks ja vajalikuks mehhanismiks on kahepoolne suhtlus sisekeskkonna üksikute subjektide ja kommunikatsioonitöö vahel organisatsioonis, mis nõuab tõsiseid kulutusi.

Seega on personali kuvand; personali kuvand on töötajate ettekujutus ja psühholoogiline suhtumine ettevõttesse. Funktsionaalselt jaguneb töö organisatsiooni personali maine kujundamisel ettevõtte kahe teenistuse vahel: personalitöötajad ja PR-teenistus. Sise-PR-s kasutatavad organisatsiooni personali kuvandi kujundamise meetodid: töö ettevõttekultuuriga; majasiseste ürituste korraldamine; sisemeedia.

2. PEATÜKK. ORGANISATSIOONI PERSONALI KUJU TUURING (CJSC "NIZHNEVARTOVSKSTROYDETAL" NÄITEL)

.1 Organisatsiooni ja selle personali lühikirjeldus

Suletud aktsiaselts Nizhnevartovskstroydetal registreeriti 06.04.1998 Peadirektor Aleksander Fedorovitš Litus. Ettevõte CJSC "Nizhnevartovskstroydetal" asub aadressil: Nižnevartovsk, st. Industrialnaya, 36 G.

Ettevõtte põhieesmärk on kasumi teenimine majandus- ja muu tegevuse kaudu, mis on suunatud sotsiaalsete vajaduste rahuldamisele kaupade ja teenuste järele.

Suletud aktsiaselts Nizhnevartovskstroydetal (lühendatult CJSC Nizhnevartovskstroydetal) on Hantõ-Mansiiski autonoomse ringkonna - Yugra üks juhtivaid ettevõtteid ehitustööstuses.

Põhikirja kohaselt võib ettevõte tegeleda järgmiste tegevustega:

tööstustoodang: betoonelement, kokkupandavad metallkonstruktsioonid, mört, metallkonstruktsioonid;

ehitus-, remondi-, kasutuselevõtu-, paigaldus- ja muude tootmis- ja projekteerimistööde teostamine;

kaubandus-, ostu- ja turundustegevus;

maanteetransporditeenused ja -transport;

auto- ja muude seadmete hooldus ja remont;

tõstekonstruktsioonide käitamine;

auru- ja kuumaveetorustike surve all töötavate katelde ja anumate käitamine;

laoteenuste pakkumine;

peale- ja mahalaadimistööd tõste- ja raudteerööbastele;

teadusuuringute ja muude tööde ning tehnoloogiliste protsesside tutvustamine;

elamu- ja tööstusrajatiste, samuti kultuuri- ja majapidamisrajatiste projekteerimine, ehitamine, restaureerimine ja remont;

kaupade autovedu;

muude tööde ja teenuste rakendamine, mis ei ole vastuolus Vene Föderatsiooni kehtiva õigusega.

Tänaseks on toodetud tootevalikus üle 300 raudbetoontoodete ja -konstruktsioonide elamute, tööstus-, sotsiaal- ja kultuurirajatiste ehitamiseks. Tehase toodetavate toodete nomenklatuuris on põhipositsioonil betoon, betoonelement, mört (joon. 2).

Riis. 2 - Juhtkaupade grupi müügimahu jaotus grupi kogutulust,%

Uute tehnoloogiate sihipärane juurutamine, pidev kvaliteedikontroll ja tõsine lähenemine ZAO Nizhnevartovskstroydetal toodete tootmiseks materjale tarnivate organisatsioonide valikule aitavad säilitada kõrge kvaliteediga tooteid ja uuendada toodetud sortimenti.

Ettevõte töötab välja plaane, turundusprogramme, viib ellu tootmisefektiivsuse parandamise programme, peab oma raamatupidamist.

Tehase struktuuris on töökojad, sektsioonid, mida juhib töödejuhataja või tsehhi juhataja, sektsioon. Tehasesse kuuluvad uurimislaborid.

CJSC "Nizhnevartovskstroydetal" struktuuril on järgmised teenused (organisatsiooni struktuuriskeem - lisa):

tootmine - betoonisegamise tsehh, veskitsehh, insenerikonstruktsioonide tsehh, armatuurtsehh;

tehniline - PTO, OTK, OGM ja E;

tarne ja müük - tarneosakond, AXO;

tootmise hooldus - remondi- ja ehitusplats, remondi- ja mehaanikatöökoda, energeetikatöökoda, valmistoodangu veotöökoda, juhtimisruum;

kontrollimine - TB, tootekvaliteedi kontrolli osakond;

töötajate teenindamine - söökla, tervisekeskus;

raamatupidamine - materjaliosakond, raamatupidamisosakond;

majandus - planeerimis- ja majandusosakond, finantsosakond.

Ettevõtte töötajad on tavaks jagada põhi- ja mittepõhitegevuse personaliks. Vastavalt täidetavatele majandusfunktsioonidele jaguneb ettevõtte personal töötajateks ja töötajateks (inseneri- ja tehnikatöötajad). Tööliste hulka kuuluvad isikud, kes on otseselt seotud materiaalsete väärtuste loomise, remondiga, materiaalsete teenuste osutamisega jne. Töötajate grupist on:

juhid;

asutuse ja nende struktuuriüksuste juhtide ametikohal töötavad töötajad;

spetsialistid - inseneri-, majandus- ja muude töödega tegelev personal;

teised töötajad osutavad majapidamisteenust.

Tööjõuressursside koostise ja struktuuri analüüsimise teabeallikaks on Nizhnevartovskstroydetal CJSC keskmise töötajate arvu aruanne 2011., 2012. ja 2013. aasta 12 kuu kohta. Tööjõuressursside koostise ja struktuuri analüüsi andmed on toodud tabelis 2.

Töötajate arv kasvas 2012. aastal võrreldes 2011. aastaga 19 (680-661) inimese võrra ja neist 4 on töötajad, mis viitab tehniliste tegijate arvu kasvule. Keskmine töötajate arv kasvas 2013. aastal võrreldes 2012. aastaga 53 inimese võrra (733-680) ja moodustas 733 inimest, kellest 4 on inseneri-tehnilised töötajad, ülejäänud 49 töötajad. 2013. aastal oli töötajate arv töötajate koguarvus 636 inimest.

Tabel 2 – CJSC "Nizhnevartovskstroydetal" tööjõu koosseisu ja struktuuri analüüs aastatel 2011-2013.

Töötaja kategooria keskmine töötajate arv, inimesed struktuur keskmine töötajate arv,% muutus struktuuri 2011201220132011201220132012/20112013/2012 põhitegevuseks inimesed 661680733100100100 - Sealhulgas: töötajate 57158663686,486,286.8 + 0,2-0,6 Employees90949813,613,813.4-0.2 + 0,4 sellest: Leaders 3330,50 .50.4 ei muutu + 0.1 Spetsialistid 87919513.213.413.0-0.2 + 0.4 KOKKU661680733100100100 -

Riis. 3 - CJSC "Nizhnevartovskstroydetal" töötajate koosseis aastatel 2011-2013, inimesed.

Riis. 4 - CJSC "Nizhnevartovskstroydetal" tööjõu struktuur aastatel 2011-2013,%

Ettevõtte piisav varustamine vajalike teadmiste ja oskustega töötajatega, nende ratsionaalne kasutamine, tööviljakuse kõrge tase on tootmismahtude suurendamisel ja tootmise efektiivsuse tõstmisel väga olulised. Eelkõige sõltuvad asutuse pakkumisest kogu töö maht ja õigeaegsus, seadmete, masinate, mehhanismide kasutusaste ning sellest tulenevalt toodangu maht, selle maksumus, kasum ja mitmed muud majandusnäitajad. personaliga ja selle kasutamise efektiivsusega.

Ettevõtte tööjõuga varustatuse määramisel võrreldakse tegelikku töötajate arvu kategooriate ja erialade lõikes kavandatava vajadusega.

Pinget ettevõtte tööjõuressurssidega varustamisel saab mõnevõrra leevendada olemasoleva tööjõu täielikuma kasutamise, tööviljakuse kasvu, tootmise intensiivistamise, tootmisprotsesside tervikliku mehhaniseerimise ja automatiseerimise, tehnilise taseme tõusu kaudu. asutuse varustus, tehnoloogia ja tootmise korralduse täiustamine. Analüüsi käigus tuleks välja selgitada reservid tööjõuressursi vajaduse vähendamiseks eelmainitu ja muude tegevuste tulemusena.

Kui ettevõte laiendab oma tegevust, suurendab tootmisvõimsust, loob uusi töökohti, siis tekib täiendav vajadus personali järele kategooriate ja erialade ning nende ligitõmbamise allikate järgi. Personali värbamise allikaks võivad olla kuulutused meedias, koostöö kõrgkoolidega, linna tööhõiveamet.

Personali kasutamise täielikkust saab hinnata ühe töötaja töötatud päevade ja tundide arvu järgi analüüsitud ajavahemikul, samuti tööajafondi kasutamise astme järgi.

Tööaja kasutamise analüüsimise teabeallikaks on ZAO Nizhnevartovskstroydetal keskmise töötajate arvu aruanne aastatel 2011-2013. ja vorm nr P-4 "Töötajate arvu, töötasu ja liikumise andmed" 2011-2013.

Analüüsi andmed on toodud tabelis 3.

Tabel 3 – CJSC "Nizhnevartovskstroydetal" tööaja kasutamise analüüs aastatel 2011-2013.

Näitajad 2011 2012 2013 hälve (2013/2012) Legend Keskmine töötajate arv, inimesi 661 680 734 + 54 HR, sh. töötajad 571586636 + 50 töötajate kogukaal. nr. töö 0.860.860.86-Töötanud kõik töötajad: Päevi130358139409143529 + 4120D kõikTundid100948910987231143320 + 44597H kõikTöötas üks töötaja: Days21r6-70718D21r6-70718D21r617818

Riis. 5 - ZAO Nizhnevartovskstroydetali tööaja kasutamine aastatel 2011-2013.

Tegelik tööaja fond 2013. aastal kasvas võrreldes 2012. aastaga 44 597 tunni võrra. Ettevõte ei kasuta olemasolevaid tööjõuressursse piisavalt täielikult ära. Keskmiselt töötas üks töötaja 238 päeva asemel 226 päeva, mistõttu kogu päeva tööaja kaotus töötaja kohta suurenes 12 päeva võrra.

Lõpptulemuste parandamisel kollektiivsete ja isiklike huvide täielikuks järgimiseks on ZAO Nizhnevartovskstroydetal välja töötanud töötajate tasustamise määruse. ZAO Nizhnevartovskstroydetali töötajate töötasustamise määrus kehtestatakse selleks, et suurendada töötajate materiaalset huvi töö lõpptulemuste saavutamise vastu, parandada toodete kvaliteeti materiaalsete ressursside ratsionaalse kasutamisega ja näidata iga töötaja loomingulist tegevust. .

Olulise osakaalu moodustavad ergutusmaksed, mille osakaal aastatel 2011-2013 on 35%. Ergutustasude hulka kuuluvad erinevad toetused, igakuine materiaalne abi, maksed plaani elluviimise eest ja muud palgalehel sisalduvad maksed. Ergutusmaksete koosseis on näidatud joonisel 6.

Riis. 6 - ZAO Nizhnevartovskstroydetal ergutusmaksete koosseis aastatel 2011-2013, tuhat rubla.

Jooniselt on näha, et ergutustasudest üle poole moodustavad maksed plaani täitmise eest - 15%, mille osakaal võrreldes analüüsitud aastatega jäi muutumatuks. Kõige väiksema erikaaluga (1,5%) on palgafondis individuaalsed ergutusmaksed ehk igakuine materiaalne abi, mis ei ole analüüsitud aastatel muutunud. Tuleb märkida, et isegi väike muutus ergutusmaksetes on negatiivne nähtus. Sellest tulenevalt võib märkida, et ettevõtte töötajate arvu suurenemisega jäi ergutusmaksete summa samaks, millest järeldub, et ZAO Nizhnevartovskstroydetal täidab oma kohustusi töötajate ees.

Lisaks palgafondi poolt makstavatele ergutustasudele on ettevõttes kasumi arvelt ka ergutusmakseid. Suurim maksete näitaja on ettevõtte sotsiaalpakett. See sisaldab puhkuse-, reisi-, tasuta toitlustuse, haridusprogrammide, auto ja mobiiltelefoniga varustamise toetusi ettevõtete juhtidele ja tippjuhtidele, lasteaedade ja sõimede eest tasumist, arstiabi ja elukindlustust, töötajatele kolmepäevase tasustatud puhkuse võimaldamist. tariifimäära (palk ) alusel: abikaasa, lapse, vanemate, õdede-vendade surma korral; lapse sünd; oma pulmad; laste pulmad; emadele või teistele koolilapsi (1.-4. klass) kasvatavatele isikutele iga-aastase tasulise puhkuse võimaldamine 1. septembril.

Suurendamaks meeskonna ja üksiku töötaja materiaalset huvi ülesannete ja tarnelepinguliste kohustuste täitmise vastu, tõsta toodete tehnilist taset ja kvaliteeti, tõsta tööviljakust, järgida tooraine, materjalide, energia ja tarbimismäärasid. soojustehnika ressursid, hariduse ja lisatasufondi jaotamise määrus. Lõpptulemuste parandamisel kollektiivsete ja isiklike huvide täieliku vastavuse saavutamiseks kogutakse preemiaid töökodade, talituste, osakondade ja üksikute töötajate brigaadide meeskondadele majandustegevuse põhitulemuste eest.

Materiaalse abi andmise ja tähtpäevade rahalise preemia, ettevõtte töötajate ja pensionäride sotsiaaltoetuse maksmise korra määramiseks on ettevõte välja töötanud rahalise preemia maksmise ja materiaalse abi andmise määruse. Määrusega määratakse ettevõtte töötajatele ja pensionäridele materiaalse abi andmise ja tähtpäevade rahalise preemia, sotsiaaltoetuse maksmise kord.

2.2 Organisatsiooni personali kuvandi uurimine

Uuring viiakse läbi 2 etapis. Esimese etapi ülesandeks on välja selgitada ettevõtte kultuuri ja sotsiaalpsühholoogilise kliima olukord kui peamised ettevõtte personali maine määrajad. Selles etapis viidi läbi intervjuud personalidirektori, personalijuhi, finantsjuhiga.

Uuringu eesmärk: hinnata organisatsiooni personali mainet.

Uurimisobjekt: CJSC "Nizhnevartovskstroydetal" sisemine suhtluskeskkond.

Uurimise eesmärgid:

hinnata ettevõttesisese kuvandi parameetreid;

teha kindlaks rahulolu tööks vajaliku teabe hulgaga;

teha kindlaks töötajate rahulolu töötingimustega ettevõttes;

uurida, milliseid muudatusi tuleb töötajate hinnangul ettevõttes läbi viia.

määrata sotsiaalpsühholoogiline kliima ettevõttes.

Uuringu teises etapis testitakse hüpoteese ettevõtte kuvandi seisu kohta.

Selle uuringu läbiviimiseks töötati välja küsimustik, mis sisaldab 15 küsimust. Uuringus osales 217 töötajat: juhid - 10 inimest, keskastme töötajad - 94 inimest, töölised - 113 inimest.

Uuringu tulemusi analüüsides saab teha järgmised järeldused:

Juhtide sisepilti hindan positiivseks. Enamasti on nad täiesti uhked selle üle, et nad töötavad ettevõttes "Nizhnevartovskstroydetal", hindavad seda prestiižseks. Nad märgivad ettevõtte head finantsstabiilsust, piisavat tööks vajaliku teabe hulka, suurepäraseid võimalusi professionaalseks arenguks ja isiklikuks kasvuks. Ta on igati rahul töögraafiku, tööruumiga, palgataseme vastavusega tehtava töö mahule ja keerukusele. Nad hindavad suhteid kolleegidega heaks ning märkavad, et tippjuht on väga huvitatud algatustest ja ettepanekutest töö parandamiseks. Üldiselt on personali kvalifikatsioon töö tegemiseks piisav. Juhtimine

ZAO Nizhnevartovskstroydetali sisepilti hindavad keskastme töötajad üldiselt positiivselt. Töötajad hindavad seda, et nad ettevõttes töötavad. Ettevõtte prestiiži hinnatakse keskmiseks, märgitakse ära ettevõtte finantsstabiilsus. Töötajad on töögraafiku ja -tingimustega üldiselt rahul. Nende hinnangul ei vasta töötasu tase päris täpselt nende täidetavate ülesannete mahule ja keerukusele. Enamik küsitletud keskastme töötajatest märgib tööks vajaliku teabe puudumist. Hinnang täiendõppe ja kasvu võimaluste kohta ei ole üheselt mõistetav, kuid kokkuvõttes hinnatakse seda rahuldavaks. Üldiselt võib positiivsena iseloomustada töötajate suhteid kolleegidega, nende vahetu juhiga ning tippjuhtide suhtumist. Töötajad tunnustavad juhtkonna toetust algatusele ja töötajate soovitusi tulemuslikkuse parandamiseks.

Järeldused töötajate ettevõttesisese maine kohta: töötajad hindavad seda, et nad töötavad ZAO Nizhnevartovskstroydetal organisatsioonis ja peavad seda prestiižikaks, kuigi märgivad, et ettevõte on viimasel ajal oma prestiiži kaotanud. Nad tähistavad ettevõtte finantsstabiilsust. Töötajad on töögraafiku ja -tingimustega rahul. Töötajate hinnangul ei vasta töötasu tase nende täidetavate ülesannete mahule ja keerukusele. Tootvad töötajad teatavad tööks vajaliku teabe tõsisest puudumisest ja vähestest võimalustest oskuste arendamiseks ja kasvuks. Üldiselt võib töötajate suhteid meeskonnas ja nende vahetu juhiga iseloomustada positiivsena. Tippjuhtide suhtumist hindavad töötajad üheselt, üldiselt rahuldavalt. Töötajad märgivad, et juhtkond ei toeta töötajate initsiatiivi ja ettepanekuid oma töö parandamiseks. Töötajate ettevõttesisene kuvand ei ole piisavalt lähedane positiivsele, kuna juhtkonna informatsiooniline läbipaistvus on nõrk, töötajate ebaselge ettekujutus missioonist ja ettevõtte poolt lahendatavatest ülesannetest.

Nii selgus, et ettevõtte sisepilti hindasid ettevõtte juhid suurepäraseks-heaks, keskastme töötajad heaks-rahuldavaks ning tootmistöötajad rahuldavaks.

PEATÜKK 3. ORGANISATSIOONI TÖÖTAJATE KUJU PARANDAMINE (CJSC "NIZHNEVARTOVSKSTROYDETAL" NÄITEL)

.1 Projekti väljatöötamine organisatsiooni personali maine parandamiseks

Ettevõttesisese ettevõtte kuvandi uurimisel selgus, et ettevõttes "Nizhnevartovskstroydetal" puudub enamikul keskastme töötajatel ja tootmises töötavatel töötajatel teave ettevõtte tegevuse, missiooni, strateegiate, saavutuste ja eesmärkide kohta. Kuigi ettevõttes on kõik need loetletud ettevõttekultuuri elemendid olemas, pole need töötajate seas levinud. Ekspertintervjuu tulemuste ja kvalitatiivsete vaatluste põhjal selgus, et ettevõttes puudub uute töötajate kohandamise süsteem, mis sisaldab:

uue töötaja tutvustamine ettevõtte ajaloo, peamiste saavutuste, reeglite, eriala eripäraga jne;

uue töötaja tutvustamine meeskonda jne.

Organisatsiooni eduks uues võimsuses, ebatavaliselt uues konkurentsikeskkonnas peab organisatsiooni juhtkond püüdlema oma töötajate potentsiaali võimalikult tõhusa kasutamise poole, looma tingimused töötajate täielikuks pühendumiseks töökohal. Juhtkond peab andma oma töötajatele kindlustunde tuleviku suhtes, looma soodsa töökliima ja näitama, et hoolib neist. Avaldage selliseid väärtusi nagu austus, tõhusus, vastutus, tõhusus, teabe läbipaistvus. Organisatsiooni kultuuri muutmise meetodid on: organisatsiooni sümbolite ja rituaalide muutus, personalipoliitika rõhuasetuse muutus, stiimulikriteeriumide muutus, kriisi- või konfliktijuhtimise stiili muutus.

Muutunud organisatsioonikultuuri põhielemendiks saab olla käitumiskoodeks. Koodeks hakkab sisaldama kutse-eetika põhimõtteid, ametialase käitumise reegleid ning sisemisi suhteid juhtkonna ja töötajate vahel, seda, millist tüüpi suhteid kõigi töötajate vahel tundub tööülesannete täitmiseks optimaalne. Teeninduseetika põhimõtted põhinevad ühistel väärtustel ja vastavad ZAO Nizhnevartovskstroydetal missioonile, selle strateegilistele eesmärkidele, põhimõtetele, kõikidele juhtimissüsteemi elementidele, väliskeskkonnale ja turu spetsiifikale. Koodeksi järgimine muutub kohustuslikuks igale töötajale.

Projekt võimaldab muuta rõhuasetusi organisatsioonikultuuri süsteemis. Praegu on organisatsiooni organisatsioonikultuur kombinatsioon domineerivast bürokraatlikust, klanni- ja turukultuurist. Koos käitumiskoodeksiga muutub domineeriv organisatsioonikultuur. Ühiselt väljatöötatud dokument saab töötajate meeskonnas meeskonnavaimu kujunemise põhjuseks, mille loomulikuks tagajärjeks on klanni organisatsioonikultuuri osakaalu kasv organisatsioonis.

Koodeks peaks sisaldama olemasoleva organisatsioonikultuuri tugevate külgede kirjeldust ning tegevusi ja protseduure soovitud organisatsioonikultuuri kujundamiseks, positiivseid väärtusi, mis on praegu ja mida tasub hoida ka edaspidi. Tegevuskoodeks on väärtuslik dokument ainult siis, kui see sisaldub meetmete süsteemis, mis võimaldavad ettevõttel oma eesmärke saavutada.

Arendatavas dokumendis kirjeldatakse mitte ainult töötajate soovitud sisesuhteid, vaid ka välissuhteid. Koodeksi eesmärk on leevendada kõiki pingeid nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool. Võib eeldada, et sõbraliku ja ühtehoidva meeskonna tööjõu efektiivsus paraneb pidevalt.

Koodeks annab ZAO Nizhnevartovskstroydetali töötajatele stabiilsuse tunde. See tegur omakorda mõjutab organisatsiooni kui terviku prestiiži, mainet ja edu. Dokument võimaldab väljendada ettevõtte individuaalsust – see sisaldab missioonist, strateegilistest eesmärkidest ja väärtustest lähtuvaid töötajate professionaalse käitumise ja suhtlemise reegleid üksteise, partnerite ja kohaliku kogukonnaga.

Tegevuskoodeksist saab positiivne uudissündmus, mis suurendab avalikkuse nähtavust, teadmisi, mõistmist ja huvi organisatsiooni vastu, aidates kaasa selle maine paremale tööle edu nimel.

Ettevõtteeetika koodeksiga kujundatakse välja organisatsiooni tegevuse positiivsete omadustega ühendused, mis tagavad Energosbyti juhtkonna kvaliteedi, usaldusväärsuse ja vastutustunde linna ja piirkonna töötajate ning avalikkuse ees.

Koodeksi vastuvõtmine võimaldab luua eetiliste küsimuste komisjoni, töötada välja konfliktide lahendamise mehhanism. Paneelisse oodatakse inimesi, kes on tuntud oma aususe ja asjatundlikkuse poolest energiatööstuses. Eetikakomisjoni võivad kuuluda mitte ainult organisatsiooni töötajad, kes konkreetsel ajal otseselt töötavad, vaid ka selle veterane.

Tänu konfliktide lahendamise mehhanismile on võimalik kaitsta mitte ainult organisatsiooni juhtkonna, vaid ka tavatöötajate õigusi, võttes samas arvesse mõlema poole seisukohti. Kui tekib erimeelsusi, peaks töötaja sellest eetikakomisjonile teatama. Omakorda saab töötaja pärast konfliktsituatsiooni läbivaatamist eetikakomisjonis asjakohased selgitused ning töötaja kaebuse kohta tehakse otsus.

Ärieetika koodeksi väljatöötamine hõlmab mitmeid etappe, mille hulgas on koodeksi kontseptsiooni kinnitamine juhtkonna poolt, ärieetika koodeksi väljatöötamine. Pärast dokumendi väljatöötamist on soovitatav seda arutada veteranide nõukoguga, samuti ametiühingute koosolekutel. Kooskõlastada dokumendi põhisätted avalik-õiguslike organisatsioonidega. Pärast seda on plaanis postitada ettevõtte eetikakoodeks organisatsiooni siseveebi. Dokumendi läbivaatamine, võttes arvesse töötajate küsimusi, ettepanekuid, soove. Praeguses etapis on kavas tõsta dokumendi legitiimsust, kuna kõik soovijad saavad dokumendi väljatöötamises vahetult osaleda. Kõik kommentaarid, ka anonüümsed, võetakse arvesse. Dokumendi väljatöötav meeskond peab tagama töötajatele saadud teabe täieliku konfidentsiaalsuse. Ja ka tagada, et pöördumist ei kasutataks mingil viisil organisatsiooni töötaja vastu.

Väljatöötatav dokument on positiivne informatiivne sündmus, mis suurendab avalikkuse teadlikkust, teadmisi, mõistmist ja avalikku huvi organisatsiooni vastu, mistõttu eeldatakse, et koodeksi vastuvõtmist käsitletakse laialdaselt, mitte ainult valdkonna eriväljaannetes, vaid ka muus meedias.

Projekti tulemuslikkust ettevõtteeetika koodeksi esimesel kehtivusaastal hinnatakse järgmiste parameetritega: koodeksi väljatöötamises ja arutelus osalenud töötajate arv; eriväljaannetes, aga ka muudes meediakanalites ilmunud publikatsioonide arv, nende sisuanalüüs; töötajate arvamuste jälgimine, sisuanalüüs; organisatsiooni töötajate fookuspunkt koodeksi suhtes; konfliktikomisjonis läbivaadatud töötajate kaebuste arv.

Ettevõtteeetika koodeks on suunatud Nizhnevartovskstroydetali võimalustele vastava personali "hoidmise" poliitikale ning sellele lojaalsuse ja lojaalsuse edendamisele: kõik, kes selles ettevõttes töötavad, peavad sellega samastuma.

Kõrged tulemusnäitajad võivad põhineda kõrgel moraalil, töötajate võrdsel kohtlemisel, sõltumata nende ametikohast.

Koodeksi põhimõtted põhinevad ühistel väärtustel, mis vastavad organisatsiooni missioonile ning selle strateegilistele eesmärkidele ja põhimõtetele. See tagab töötajate "sulandumise" organisatsiooniga, loob tunde nende kuuluvusest üldisesse organisatsioonikultuuri. Koodeks võimaldab luua konfliktikomisjoni, eetiliste küsimuste komisjoni. Kaitsta töötajate initsiatiivi. Dokumendis rõhutatakse inimliku aspekti tähtsust, mis näitab inimeste tähtsust, nende saavutusi ning toob kaasa organisatsiooni töö kvaliteedi paranemise. See asjaolu näib just praegu kogu tööstuse reformimise perioodil kõige olulisem olevat.

Võimalik, et uuendus tabab töötajate vastupanu. Töötajad võivad karta riske, mida muutused paratamatult kaasa toovad. Uuendus suudab häirida formaalseid, psühholoogilisi ja sotsiaalseid suhteid, mis on tekkinud töötaja ja organisatsiooni vahel. Vastupanu saab vältida, kui uue dokumendi ümber ei teki infovaakumit. Informeerige töötajaid kavandatavatest muudatustest ja nende põhjustest. Selgitage töötajatele, et praeguses keskkonnas ei saa organisatsioon muutumata ellu jääda.

Dokumentide väljatöötamisel on vaja valida töötajatest koosnev meeskond, mis koosneb juhtidest ja spetsialistidest, sest tavaliselt ei seisa inimesed oma ideedele vastu. Samuti tuleks töötajatele selgitada igaühe eeldatavaid kohustusi. Millise tunnustuse, rahalise tasu või muu isikliku rahulolu saab töötaja selle dokumendi täitmise eest.

Kui iga töötaja jaoks, sõltumata ametikohast, muutuvad koodeksi sätted normiks, loomulikuks vajaduseks, on võimalik teha järeldusi töötajate pühendumuse ja lojaalsuse kohta. Organisatsioon suudab oma põhieesmärgi saavutada ainult siis, kui kõik töötajad jagavad strateegiat ja teevad kõik võimaliku selle elluviimiseks. Töötage üldise tulemuse nimel. Koodeks võimaldab igal töötajal mõista oma eesmärki organisatsioonis.

KOKKUVÕTE

Seega, töötajate positiivse kuvandi olemasolu oma ettevõtte suhtes viib meeskonna loomiseni, annab igale töötajale kindlustunde tuleviku suhtes, stimuleerides seeläbi teda ettevõttega samastumisele, aktiivsemale tööle ja ühisele pühendumisele. põhjus, soov tõsta oma kvalifikatsiooni, mis omakorda avaldab positiivset mõju ettevõtte väljanägemisele stabiilse, professionaalse organisatsiooni, hea tööandjana jne.

Analüüs näitas, et töötajate suhteliselt pikk töökogemus ettevõttes on suuresti seotud töötajate sotsiaalsete garantiide, stabiilsusega. Samas tasub aga tähele panna tõsiasja, et spetsiifiliste elektrotehniliste teadmistega spetsialistidel ei olnud veel hiljuti töökohale alternatiivi. Töötajatel puudub võimalus oma õigusi rakendada. Ainus võimalik variant on ametiühingukomisjoni abi, kuid ta seisab alati kollektiivi, mitte üksiku töötaja poolel.

Juhtkonna teabe läbipaistvuse tase on suhteliselt madal. Enamikul töötajatest puudub võimalus juhtkonnaga üldse suhelda. Info levitamise kanaleid uurides leiti tagasiside puudumist.

Uuringu põhjal tuvastati vajadus töötada välja projekt organisatsiooni sisemise kuvandi parandamiseks. Tehakse ettepanek luua ettevõtteeetika koodeksi ametlik dokument, mis sätestab kutse-eetika põhimõtted, ametialase käitumise reeglid ning juhtkonna ja töötajate sisemised suhted ning mehhanismid töötajate õiguste kaitseks, võttes arvesse mõlema poole huvid.

Projekt võimaldab muuta rõhuasetusi organisatsioonikultuuri süsteemis. Praegu on organisatsiooni organisatsioonikultuur kombinatsioon domineerivatest bürokraatlikest, aga ka vähesel määral klannilistest turukultuuridest. Koos käitumiskoodeksiga muutub domineeriv organisatsioonikultuur. Ühiselt väljatöötatud dokument saab töötajate meeskonnas meeskonnavaimu kujunemise põhjuseks, mille loomulikuks tagajärjeks on klanni organisatsioonikultuuri osakaalu kasv.

BIBLIOGRAAFIA

1.Beaudoin Jean-Pierre. Ettevõtte kuvandi juhtimine. Suhtekorraldus: õppeaine ja käsitöö. / Jean-Pierre Beaudoin. M .: Infra-M, 2001.257 lk.

2.Gortšakova V.G. Imagioloogia. Teooria ja praktika. / V.G. Gortšakova. M .: Unity-Dana, 2011.336 lk.

.Gorchakova V.G. Tõhus personal. Kuldkala ei saa pakkide peal olla. / V.G. Gortšakova. R / n / D: Phoenix, 2010.256 lk.

.Dowling G. Firma maine. Loomine, juhtimine ja tulemuslikkuse hindamine. M .: Infra-M, 2003.368 lk.

.Kotler F. Turundusjuhtimine / F. Kotler, K. L. Keller. SPb .: Peeter, 2014.800 lk.

.Panasyuk A. Yu. Pilt. Entsüklopeediline sõnaraamat. M .: Nõudmisel raamat, 2012.769 lk.

.Robert P. Ettevõtte maine väärtus. / P. Robert, G. Dowling. M .: Infra-M, 2003.222s.

.Sinyaeva I. M. Suhtekorraldus äritegevuses. Õpik / I. M. Sinjajeva. M .: Unity-Dana, 2003.414 lk.

.Brändi loomine: kümne edukaima Briti praktiku kogemus. / Toim. D. Cowley. M .: Infra-M, 2002.240 lk.

.Shepel V. M. Kutsekujutise looja. R / n / D: Phoenix, 2008.528 lk.

LISA

personali kuvandi organiseerimine

CJSC "Nizhnevartovskstroydetal" organisatsioonilise struktuuri skeem

Õpetamine

Kas vajate abi teema uurimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Saada päring teema tähistusega kohe, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Jevgenia Varlamova, Moskva BCS Financial Groupi personalidirektor

• Miks on ettevõtetel üha raskem ainuüksi rahaga töötajaid meelitada?
• Kuidas tööandjaettevõte saab hinnata oma tugevaid ja nõrku külgi
• Kuidas Severnaja Kazna ettevõte endale hea tööandja kuvandi lõi

Positiivne ettevõtte kuvand vähendab personalikulusid 30 protsenti Halva imagoga ettevõttes tehakse tööd vaid suure raha eest. Ettevõtted on peaaegu ammendanud oma võime hoida töötajaid ja konkureerida üksteisega uute rahaliste kandidaatide pärast. Ühelt poolt muutuvad kvalifitseeritud spetsialistid töötingimuste suhtes üha nõudlikumaks, teisalt on tavapersonali ja isegi keskastme juhtide palkade hajumine erinevates ettevõtetes enamasti ebaoluline. Ka lisatasu skeemid on enam-vähem standardsed. Seetõttu hakkavad täna töötajate võitluses minema erinevad immateriaalsed "kiibid".

Näiteks ühes ettevõttes jagati lastega töötajatele ettevõtte logoga koolipäevikuid. Lapsed, kes teenisid aastaga rohkem kui kõik viied, said suvelaagri pileti või kingituse. Kõik vanemad teavad, et peres, kus on õpilane, on kõige väärtuslikum päevik. Ettevõtte logo asetamine sellele aitab kaasa kaastunde ilmnemisele ettevõtte vastu kõigi pereliikmete seas. Sellise tegevuse materjalikulud on suhteliselt madalad ja neid saab lisada PR-eelarvesse.

Ettevõtte maine kujundamine

Kujutage ette, et kandidaat külastab tööotsingu saiti, sisestab oma ametinimetuse ja saab pika nimekirja erinevate ettevõtete vabadest töökohtadest. Selles nimekirjas on mõned vabad ametikohad rasvases kirjas esile tõstetud, teiste kõrval on “HR-bränd”, kolmanda kõrval on link intervjuule ettevõtte esindajaga.

Seega, kui teie vaba koht jääb niisama, kaotab see, kui kõik muud asjad on võrdsed. Te pole inimesega veel kohtunudki, kuid ta juba kujundab ettevõtte kohta arvamust. Enne või pärast intervjuud otsivad kandidaadid veebifoorumitest ettevõtete ülevaateid. Ja suure tõenäosusega nad leiavad neid ja ka negatiivseid, sest kõike positiivset peetakse iseenesestmõistetavaks ja kõik halb põhjustab nördimust.

Nagu teate, levib negatiivne informatsioon neli korda kiiremini kui positiivne. Näiteks kui ma Eastline’is töötasin, küsisid taotlejad, kas vastab tõele, et firma trahvis hilinemise eest, aga meil seda polnud! Selgus, et selline info ilmus ühes foorumis juba 1999. aastal! Vaatamata avaldamisajale tagasi, juhindusid kandidaadid sellest 2004. aastal, sest muud infot ettevõtte kohta polnud.

• Ettevõtte personalibränd: 3 võimalust oma tööandja kuvandi valgendamiseks

Ettevõtte kui tööandja kuvandi loomine

Et täpselt aru saada, kuidas ettevõte peab töötajate eest võitlema, soovitan koostada tabeli, mis aitab näha ettevõtte kui tööandja tugevaid ja nõrku külgi (vt. laud).

Oma kuvandi kallal töötades pöörab meie ettevõte erilist tähelepanu ühtse korporatiivse stiili säilitamisele ning mugava teabevahetuse süsteemi loomisele töötajate ja osakondade vahel.

Ühtset firmastiili luuakse mitte ainult klientidele, kes tulevad erinevatesse linnadesse kontoritesse ja peavad nägema sama asja: kirjade piirjooned, seinte värv, mööbli paigutus jne tunnevad end tuttavas keskkonnas mugavamalt. See on meie eesmärk.

Oleme loonud kaks peamist teabeallikat: siseportaali (töötajatele) ja välisportaali. Siseportaali ülesehitus võimaldab töötajatel peagi hõlpsasti saada vajalikku teavet koolituste ja hindamiste, toodete, vabade töökohtade, firmaürituste jms kohta. Seal avaldatakse ka uudiseid, teateid peadirektorilt ja osakonnajuhatajatelt. Lisaks pakub portaal hindamatut abi piirkondadega suhtlemisel, mis on eriti oluline paljude piirkondlike esinduste puhul. Töötajateni info edastamiseks kasutame ka teisi kanaleid: sisepostitusi, infotahvleid. Näiteks infotahvlid kõikides piirkondlikes esindustes on ühesuguse ülesehituse ja sisuga. Võtsime hiljuti kasutusele uue praktika. Varem, kui uus töötaja tuli näiteks Moskva kontorisse, saatsime uudiseid ainult Moskva kontorisse, kui Novosibirski kontorisse, siis ainult Novosibirski kontorisse. Nüüd saadame uute tulijate kohta infot absoluutselt kogu ettevõttele: oleme ju üks meeskond.

• Sotsiaalmeedia pilt: kuidas kaitsta oma ettevõtte mainet

Siin räägib tegevjuht

Aleksander Merenkov, Severnaya Kazna LLC peadirektor, Jekaterinburg

Positiivne kuvand vähendab personalikulusid 30 protsenti, halva kuvandiga ettevõttes tehakse tööd vaid suure raha eest. Igal inimesel peaks olema mugav ettevõttes töötada, ta peaks tundma, et ta on kaitstud ja nägema väljavaateid. Sel juhul tekitab tööandja kuvand töötajates positiivseid emotsioone. Meie plaan positiivse tööandja kuvandi loomiseks sisaldab järgmisi tegevusi:

1. Aktiivselt areneva ettevõtte kuvandi kujundamine, mis teab täpselt, mis suunas ja kuidas seda teha on vaja. Vahendid: konkreetse strateegia, missiooni formuleerimine, ja denia, ettevõtte väärtused; edastades selle teabe igale töötajale ja tuletades neile regulaarselt meelde neid väärtusi. Mina vastutan selle aspekti eest.
2. Selgitada töötajatele meie suhtumise põhimõtteid klientidesse, et iga töötaja mõistaks, et klient on tema toitja. Vahendid: kliendist portree kujundamine, temasse suhtumise ja konkreetsete tegevuste kirjeldamine erinevates olukordades. Selle eest vastutab ettevõtte juhatus.
3. Selge äriprotsesside reguleerimine ettevõttes koos eesmärkide, tegevuste ja tulemusnäitajate jaotusega iga töötaja kohta, et inimesed saaksid aru, kes ja mida peaks tegema ning kuidas seda hinnatakse. Selle eest vastutavad kõik ettevõtte juhid, tippjuhtkond ja keskastme juht.
4. Meie töötajast portree loomine ja töötajate seas vajalike kompetentside arendamine. Vahendid: motivatsiooniprogrammi moodustamine vastavalt indikaatorite saavutamisele ja kompetentside arendamisele. Ülesanne on arendada inimesi vajalikule tasemele, kuna tööturul pole kõrgetasemelisi spetsialiste. Selle tegevuse osa eest vastutab personaliteenistus.
5. Lojaalsuse arendamise tegevused: puhkused, otsustusalgoritmide selgitused, käitumisreeglid, premeerimissüsteem. Selle eest vastutab ka personaliosakond.

Tööandjast positiivse kuvandi loomisega õnnestus saavutada järgmised tulemused: vähene kaadri voolavus, töötajate valiku lihtsustamine konkreetsetele ametikohtadele ning töötajate kvalifikatsioonitaseme tõus.

Jevgenia Varlamova - Psühholoogiadoktor, BCS finantsgrupi personalidirektor, raamatute ja artiklite autor teemadel: personalijuhtimine, psühholoogia ettevõtluses, innovatsiooni toetamine. Spetsialiseerumine - personalijuhtimise strateegia ülesehitamine, personali hindamissüsteem, karjääriplaneerimine.

Tänapäeval ei pööra oma kuvandile suurt tähelepanu mitte ainult tipporganisatsioonid ja juhtivad ettevõtted. Peaaegu kõik ettevõtted, kes ei ole ükskõiksed oma positsiooni suhtes turul, hoolivad oma mainest. Kõigepealt vaatame, mis moodustab ettevõtte kuvandi.

Tänapäeval pööratakse palju tähelepanu nende kuvandile mitte ainult<топовые>organisatsioonid, juhtivad ettevõtted. Peaaegu kõik ettevõtted, kes ei ole ükskõiksed oma positsiooni suhtes turul, hoolivad oma mainest. Kõigepealt vaatame, mis moodustab ettevõtte kuvandi.

Mis on pilt?

Ettevõtte kuvand on ideede kogum, mis on selle kohta inimeste peas välja kujunenud. Ettevõtte kuvand koosneb kahest komponendist: väline kuvand – ettevõttes mittetöötavate inimeste esindused ja sisemine kuvand – ettevõttes töötavate inimeste ehk siis selle töötajate esindused.

Kes vastutab maine eest?

Tegelikult moodustab igasugune info ettevõtte kohta, mis tungib väliskeskkonda, tema kuvandit. Seetõttu võib organisatsiooni välimuse eest vastutavaks nimetada iga töötajat alates tegevjuhist kuni kullerini. Positiivse kuvandi loomine on eriti oluline, kui ettevõte suhtleb personali valikul värbamisagentuuridega. Kujutage ette, et värbajad saavad taotlejatelt pidevalt kaebusi, et tegelik olukord organisatsioonis ei vasta üldse selle välisele kuvandile. Enda maine eest hoolitsedes võib värbamisagentuur lõpetada koostöö ettevõttega ja panna tööandja nn musta nimekirja. Ja siis on värbamisagentuuride kaudu töötajate otsimine üsna keeruline.

Seega, kui organisatsioon ei ole oma maine suhtes ükskõikne, peab personalijuht hoolitsema selle eest, et töötajatel oleks ettevõtte mainest õige ettekujutus kogu tööperioodi jooksul: alates esimesest päevast kuni töösuhte lõpetamiseni.

Esimesel kohtumisel

Tihti juhtub, et potentsiaalne töötaja ei tea ettevõttest, kuhu ta tööle läheb, midagi ega püüagi selle kohta esmast infot koguda. Sel juhul sõltub inimese ettekujutus ettevõttest sellest, kuidas kujuneb esimene vestlus personaliteenistuse tulevase juhi või esindajaga.

Esimesel kohtumisel pööravad tööotsijad tähelepanu kõigele: kuidas kontor välja näeb, kuidas töötajad käituvad, kuidas on ruumid sisustatud, kui sõbralikud ollakse vestluse esimestel minutitel külastajatega. Tihtipeale teeb inimene otsuse oma töö kohta organisatsioonis esmamulje põhjal, kui talle seal ametikohta pakutakse. Seetõttu peavad mitte ainult personalispetsialist, vaid ka turvateenistuse esindajad, sekretärid vastuvõtus järgima põhilisi ärieetika reegleid, olema sõbralikud, vastama selgelt ja viisakalt kõikidele küsimustele.

Turvatöötajad ja sekretärid vastuvõtus peavad järgima ärieetika reegleid, vastama selgelt ja viisakalt kõikidele küsimustele

Nagu juba mainitud, on väga oluline, et mulje, mis inimesel ettevõtte kohta esimesel vestlusel tekib, ei läheks siis vastuollu asjade tegeliku seisuga. Lõppude lõpuks, kui inimene saab ettevõtte töötajaks - tööle kandideerides ja kohanemisperioodil *, hakkab ta nägema ettevõtet seestpoolt ja kui väline ja sisemine kuvand on väga erinevad, võib see olla üks ennetähtaegse vallandamise põhjusi.

On väga oluline, et intervjueeritava mulje ettevõttest ei läheks siis vastuollu asjade tegeliku seisuga.

Pildi kujundamise tööriistad

Pildi kallal töötamisel on väga oluline luua süsteem töötajate teavitamiseks ettevõttes toimuvatest sündmustest. Infoisolatsioon mõjutab negatiivselt nii uusi tulijaid kui ka pikaajalisi töötajaid. Teavita meeskonda organisatsiooni arenguplaanidest, ettevõtte kui terviku ja üksikute töötajate saavutustest, meeskonnas toimuvatest positiivsetest sündmustest: aastapäev, pulmad, lapse sünd. Nendel eesmärkidel kasutage koosolekutel ettevõtete ajalehti, teadetetahvleid, sõnumeid. Lisaks peaksid töötajad esimestest tööpäevadest peale nägema, et ettevõttes valitseb korporatiivne ühtsus, eluterve äriõhkkond ning kui tekivad inimestevahelised konfliktid, lahenevad need kiiresti ja positiivselt.

Ettevõtete traditsioonide loomine ja tugevdamine mõjutab positiivselt ka ettevõtte maine kujunemist ning võib aidata vähendada töötajate voolavust. Väärtuslikku spetsialisti on ju võimalik hoida mitte ainult palgaga, vaid ka abiga<включения>see ettevõttekultuuri. Firmaüritused, meeskonnatöö koolitused, koolitusüritused, ühised ekskursioonid, firmapuhkus aitavad töötajatel tunda end meeskonnas õige inimesena. Kuid isegi lihtsalt vajalikke töötingimusi luues ja töötajatele vajalikke hüvesid pakkudes tugevdab ettevõte oma mainet kohusetundliku tööandjana. Tasuline haigusleht, soodusarstiabi, vautšer sanatooriumi sotsiaalkindlustusfondide arvelt aitavad kaasa positiivse kuvandi tugevdamisele.

Taotleja ettekujutus ettevõttest sõltub sellest, kuidas kulgeb esimene vestlus tulevase juhiga.

Üks olulisemaid vahendeid kuvandi kujundamisel on vallandamise protseduur. Personalijuhist oleneb paljuski, millise mulje töötaja ettevõttest jätab, kuidas talle see hiljem meelde jääb. Siin tuleb ennekõike välja selgitada lahkumise põhjus. Kui töötaja on alati olnud ettevõttele lojaalne, kuid saanud näiteks pakkumise asuda kasumlikule ametikohale mõnes teises kõrgema palga ja karjääriväljavaadetega organisatsioonis, siis on vähetõenäoline, et miski ettevõtte mainet ohustab. Selline töötaja ei hakka rääkima millest<ужасные порядки приняты в вашей организации>... Oluline vahend kuvandi kujundamisel on vallandamise protseduur. See sõltub suuresti personalijuhist, millise mulje töötaja ettevõttest jätab.

Kuid kui töötaja kavatseb pärast konflikti lahkuda, esitades pretensioone oma juhile ja kolleegidele, võib selles olukorras kannatada teie ettevõtte maine. Tuleb püüda likvideerida konflikti tagajärjed, rääkida töötajaga. Lahkuvad töötajad kipuvad ütlema<все хорошее>mis nende arvates meeskonnas toimub. Proovige seda teavet kasutada. Analüüsige põhjuseid, miks teatud negatiivsed sündmused toimuvad, ja proovige luua tingimused, et seda ei juhtuks tulevikus.

Irina TKACHEVA, SRC Consulting Groupi tegevjuht:

Organisatsioonid, kes mõistavad oma maine tähtsust personali meelitamise vahendina, peaksid seda uurima, saama perioodiliselt sõltumatuid hinnanguid oma ettevõtte maine kohta tööturul. Organisatsiooni töötajatelt on vaja saada tagasisidet. Kuid olge oma sisemise pildi kallal töötades ettevaatlik. Kõige tavalisem viga on eeldada, et kõik töötajate töötingimuste parandamise meetmed on nende poolt tingimusteta positiivselt meelestatud. Tegelikult ei pea kõik sertifitseerimist, koolitust, küsitlemist – viise, kuidas sisepilti uurida – murekohaks. Seetõttu on personalijuhil vaja teavitada nende tegevuste eesmärgist ning viia uuringutulemused kindlasti töötajate ette.