Töömotivatsioon
tegevused
N.N. Šelenkova
osakonna dotsent
juhtimine

1
10.02.15

Personalijuhtimise mudel
Suhtlemine
Motivatsioon
Auhind
töötajad
Eesmärkide realiseerimine
organisatsioon
Tootmine
käitumine
Võimete potentsiaal
Isiku hindamine
Arendus ja ettevalmistus
töötajad
Personali värbamine

Distsipliini omandamise eesmärgid
-
teoreetiliste põhimõistete tundmine ja
lähenemised personali töömotivatsiooni uurimisele, tüübid ja
tööjõu stiimulite vormid
-
kujundada arusaam süsteemide arendamise kogemusest
välis- ja kodumaise tööjõu motiveerimine ja stimuleerimine
erinevat tüüpi organisatsioonid.
- tutvuda erinevate motivatsiooniskeemidega ja nende mõjuga
indiviidi valikud indiviidi eesmärgipärasest käitumisest sisse
vastavalt organisatsiooni nõuetele.
3
10.02.15

Kontseptsiooni all personalijuhtimise valdkonnas
töömotivatsioon tähendab:
Töötajate vajadused ja ootused
Meetmed, mida ettevõte rakendab
suhtumist töötajasse parandada
tema töö tõhusust
Töötasu, töötaja töötasu
4
10.02.15

Motivatsiooni põhimõisted
1. Vajadus – inimese seisund, mille määrab vajadus,
vajadus millegi järele.
2. Motiiv – spetsiifiline, teadlik sisemise motivatsiooni liik
töötaja tegevusele, tegelik vajadus, et ta
püüab selles ettevõttes/ettevõttes töötades rahuldada.
Tegelikud motiivid ja vajadused määravad motivatsioonisfääri
isik.
3. Tasu – kõik, mida inimene peab enda jaoks väärtuslikuks.
Sisemised preemiad - tulemuse saavutamine, sisu ja
töö tähtsus, suhtlemine tööprotsessis (sõprus, vastastikune abi
jne) Miks ma peaksin seda tegema?
Välistasu - töötasu ja lisatasud,
edutamine, teenuse staatuse ja prestiiži sümbolid,
kiitust ja tunnustust. Millistel tingimustel ma seda teen?
5
10.02.15

Motivatsiooni põhimõisted
Töömotivatsioon on protsess, mille käigus julgustatakse töötajat olema tulemuslik
töö, milles üksikisiku, töötaja töökäitumine toimub
vastavalt oma töö eesmärkidele, töö iseärasustele ja tingimustele
organisatsioonid;
Motivaatorid on tegurid, mis tõstavad töö efektiivsust
isik ja (või) tema rahulolu selle tõttu, mis vastab tema omale
sisemised vajadused ja motiivid, mis hetkel on osaliselt või
täiesti rahulolematu ja nõuavad rahuldust.
6
10.02.15

Motivatsiooniprotsessi etapid:
Vajaduse tekkimine
Vajaduste rahuldamise võimaluste leidmine
Tegevuse eesmärkide (suundade) määramine
Tegevuse rakendamine
Tegevuse elluviimise eest tasu saamine
Likvideerige vajadus
7
10.02.15

Peamised motivatsioonitüübid
Materjal
Täiendus
palk
Lisatasud ja
toetused
Muutuv
osa maksest
8
Immateriaalne
Auhind
teenete eest,
millel
rahaline
väljend aga
välja antud
töötaja mitte
rahaline vorm
Moraalne
Organisatsiooniline
Loomine
organisatsiooniline
kultuuripreemiad,
ei oma
toetades
rahaline
motivatsiooni
väljendid
töötaja juurde
eesmärkide saavutamised
ettevõte
10.02.15

Motivatsiooniteooriad
Mahukas
(struktuursed) motivatsiooniteooriad.
Tuvastamise põhjal
sisemiste stiimulite süsteemid,
töö spetsiifika määratlemine
töötaja käitumine. Avalikustada
selle või teise käitumise põhjused
inimesed (sisemise identifitseerimine
motiivid) ja proovige vastata
küsimus "mida?"
A. Maslow
D. McClelland
F. Herzberg
9
Protseduuriline
motivatsiooniteooria
Teooriad püüavad vastata
küsimus "kuidas?"
V. Vroom
L. Porter, E. Lawler
V. I. Gertšikov
10.02.15

Vajaduste hierarhiline teooria A. Maslow
V. Eneseteostus
(eneseväljendus)
IV. Isekas (enese austus ja
teiste inimeste tunnustus)
III. Sotsiaalne (kaasamine, liikmelisus
rühm \ meeskond)
II. Turvalisus ja kindlus tuleviku suhtes
ma Füsioloogiline
10
10.02.15

Harjutus:
Vajaduste tasemed
Auhind
Organisatsiooniline
kuju
1. Füsioloogiline
vajadustele
Toit, vesi, õhk, seks
jne.
a)
b)
v)
2. Vajadused
turvalisus
Turvalisus,
stabiilsus, kaitse
a)
b)
v)
3. Sotsiaalne
vajadustele
Kuuluma
grupp, armastus,
manus
a)
b)
v)
4. Vajadused
austust ja tunnustust
Enesehinnang,
eneseaustus, staatus,
prestiiž
a)
b)
v)
5. Vajadused
eneseväljendus
Kasv, edu, loovus
a)
b)
v)
11
10.02.15

A. Maslow teooria rakendamine:
Vajaduste teooria tundmine eeldab juhilt
kõigepealt määrake kindlaks, milline hierarhia tase
on töötaja jaoks kõige olulisem;
Vajaduste hierarhia võimaldab mõista, et tasemed
töötajate tegelikud vajadused
erinevad;
See teooria aitab organisatsioonil kindlaks teha
töötajate motivatsiooni järjepidevus,
arvestada mitte ainult füsioloogilisi vajadusi, vaid ka
kõrgema taseme vajadused;
Vajaduste dünaamilisuse (motivatsiooni,
üks kord käivitumine ei pruugi olla tõhus
tööta kogu aeg)
12
10.02.15

Võimalikud demotiveerivad tegurid:
Juhi ja alluvate vaheliste kokkulepete rikkumine
Töötaja nende kutseoskuste kasutamata jätmine, mis
ta ise hindab
Töötaja initsiatiivi eiramine
Juhtkonna tunnustuse puudumine
Lõplike tulemuste puudumine (ettevõtte iseärasuste tõttu
kultuuriprojektid takerduvad heakskiitmise, kaalumise staadiumisse. V
sel juhul ei saa töötaja seda sisemiste tõttu mõjutada
organisatsiooni eripära
Töötaja staatuses muudatusi pole
Tööülesannete täitmine väljaspool vahetut tegevusvaldkonda
töötajate kohustused
13
10.02.15

Demotivatsiooni tagajärjed:
Suur kaadri voolavus
Kõrge konfliktide tase kollektiivides
Madal esinemisdistsipliini tase
Halb tööülesannete täitmine
Väljakutsed järjepideva meeskonna loomisel
Personali madal professionaalne tase
Töötajate algatusvõime puudumine
Personali rahulolematus jne.
14
10.02.15

Sisulised motivatsiooniteooriad
D. McClelandi vajaduste teooria
Herilased
Vaja sisse
Vaja sisse
Vajadus võimu järele
Inimese püüdlus
võtta juhtimine
positsioonid ja mõju
töö ja töötingimused
teised inimesed
saavutusi
(eesmärgid, edu)
Püüdlemine
saavutamine
parim
tulemused nendes
erialal või in
neile usaldatud juhtum.
kaasamine
(seosed)
Väljendatud vajadus
inimene, kelle juures töötada
meeskonda ja saada
tunnustust nendelt
kolleegid
Teooria omistab erilist tähtsust saavutuste motivatsioonile.
Kõrge motivatsiooni saavutusteks annavad:
Isiklik vastutus ülesande täitmise eest
Tagasiside teostustulemuste kohta
Omades teostatavat ülesannet, s.t. ülesanded on piisavalt rasked, kuid mitte
liiga palju
15
10.02.15

Sisulised motivatsiooniteooriad
(kahefaktoriline mudel
F. Herzberg)
Kontseptsiooni olemus: inimestel on kahte tüüpi vajadusi:
Vaja
vältida kannatusi
Vaja
psühholoogiline kasv
Uuringu tulemusena selgus muster:
Tööga rahulolu on seotud tulemuslikkusega
teatud ülesanded
(töö sisu tegur), karjäärivõimalused jne.
Tööga rahulolematus (kontekstifaktor) on vaesuse tagajärg
töötingimused
16
10.02.15

Sisulised motivatsiooniteooriad
Motivatsiooni- ja hügieeniteooria

Et töötajad ei kannataks
või rahulolematust,
tuleb luua soodsad töötingimused!
Psühholoogiline
inimese kasvamine on seotud rahuloluga
vajadus sisuka töö järele.
Motiveerivad tegurid (seotud
töö olemus ja olemus,
tootlikkuse suurendamine)
Hügieenifaktorid (seotud
keskkond ja tegemine
töö atraktiivsemaks)
Kasv ja areng
Tulemustega seotud maksed
töö
Tunnustamine ja heakskiit on hea
tehtud tööd
Tunnustus meeskonnas
Töö, mis sunnib sind arendama oma
võimed;
Raske ja vaevarikas töö
Autoriteet ja vastutus
Tagasiside
ühendus
17
Kaasamine otsuste tegemisse ja
Keskkond
Suure stressi puudumine ja
stress
Ei mingit müra ega saastet
Piisavalt teavet selle kohta
mis organisatsioonis toimub
Paindlik tööaeg
Mahtude õiglane jaotus
töötab jne.
10.02.15

Sisulised motivatsiooniteooriad
Motivatsiooni- ja hügieeniteooria
(F. Herzbergi kahefaktoriline mudel)
Järeldused:
Personali motiveerimiseks peab juht
tagada hügieeni kättesaadavus ja määrata põhiline
motiveerivad tegurid;
Juhataja ülesanne:
hoida töötaja entusiasmi ja saavutusiha
märkama ja õigeaegselt astuma teatud samme, kui
ilmneb negatiivne dünaamika
18
10.02.15

Teooria X ja teooria Y
Ootuste teooria (Victor Vroom, 1964)
Juhtkond peab jõudluse kohta teadma kolme asja
üksikisikute ja organisatsiooni kui terviku tegevus:
Inimene usub, et saavutatud tulemused sõltuvad tema jõupingutustest;
Inimene usub, et tasu on sama
saadud tulemused;
Inimese jaoks peab tasu olema tähendusrikas.
Kui üht neist punktidest rikutakse, siis tõhusust
töötaja aktiivsus väheneb. Võttis need sätted kokku
saab esitada järgmisel kujul:
Pingutus
19
Täitmine
Auhind
Vaja sisse
hukkamine
10.02.15

Motivatsiooni protseduurilised teooriad
Teooria X ja teooria Y
Motivatsioonimudelit kirjeldatakse järgmise valemiga:
Motivatsioon = O (Y - R) x O (R - B) x T, kus
O (U - R) - ootus, et pingutused annavad oodatud tulemusi;
O (P - B) – ootus, mida tulemused endaga kaasa toovad
teatud tasu;
T-valents – tasu eeldatav väärtus
(atraktiivsus - ebaatraktiivsus).
Motivatsioon on null, kui:
töötaja ei tule ülesandega toime (ei oska, ei oska, ei oska
omab vajalikku füüsilist ja psühholoogilist
omadused);
tulemuse saavutamine ei tähenda tasu ega seda
pole töötaja jaoks mingit väärtust.
20
10.02.15

Motivatsiooni protseduurilised teooriad
Õigluse teooria
Teooria on välja töötatud Ameerika ja Lääne-Euroopa töödes
majandusteadlased, psühholoogid ja juhtimisspetsialistid
nõustamine (D. Kuhn, J. Slocum, R. Chase, J. Schuster, B. Clarke
ja jne).
Teooria põhineb saadava tasu korrelatsioonil
töötaja, tema tööjõukulude ja teiste tasudega
töötajad, kes teevad sarnast tööd (nagu käesolevas
organisatsioonide ja võrreldavates turusektorites).
_
Erinevalt V. Vroomi mudelist rõhutab see, et väärtus
iga töötaja töötasu on sugulane
iseloomu ja ei sõltu ainult temas välja kujunenud standardist
tarbimise ja hinnatase tarbijaturul, aga ka hindadele
professionaalne tööturg ja väljakujunenud
palgataseme korraldus
21
10.02.15

Motivatsiooni protseduurilised teooriad
Modell L. Porter – E. Lawler
Mudel ühendab ootusteooria ja õigluse teooria.
Lähtepositsioonid:
Töötaja kõrge töömotivatsioon julgustab teda olema parim
kasuta oma võimeid ja võta maksimum
jõupingutusi oma töö tegemiseks;
Töömotivatsiooni tase on otseses proportsioonis
töötajate rahulolust;
Rahulolu mõõdetakse selle järgi, kui õiglane see on
voolud töötaja vaatenurgast, tasu, mida ta oma eest saab
tööd.
Oma tööolukorra hindamisel võtab töötaja arvesse, kuidas
temale saadava töötasu ja saavutatu suhe
tulemusi ja muid raamistikus arvesse võetud tegureid
teooria.
22
10.02.15

Gertšikov Vladimir Isakovitš (1938-2007)
Professor, sotsiaalteaduste doktor, rohkem kui 230 teadusartikli autor, sealhulgas 14 inglise keeles.
keel.
Üks kodumaise tööstussotsioloogia ja kodumaise alusepanijaid
personalijuhtimise teaduslik ja praktiline kool.
Peamised arengud: töömotivatsiooni tüpoloogiline mudel ja test
Motype, kvantitatiivsete tunnuste sotsioloogiliste skaalade mõõtmise tehnika,
sealhulgas palgad, Venemaa ettevõtete lähetuste tüpoloogia jne.
1968-1971 NSVL Teaduste Akadeemia Siberi Filiaali Majandusinstituut.
1971-1981 Tööstuskeskus NOTiU Permi telefonitehases
(filiaal).
1982-2001 Majandusinstituut SB RAS, Novosibirski osariik ülikool,
Majandusküberneetika teaduskond ja üldsotsioloogia osakond (pärast
avamine 1989. aastal. Sotsioloogia osakond).
2001-2007 Riiklik Majanduskõrgkool, Juhtimisteaduskond,
Personalijuhtimise osakond.
23
10.02.15

Motivatsiooni protseduurilised teooriad
Motivatsioon ja töökäitumine: V.I. põhimudel. Gertšikova
Põhipostulaadid:
Töölised
põhiliselt erinevad ülekaalus
nende saavutusmotivatsioon või vältimismotivatsioon.
Ükskõik milline
organisatsioon on huvitatud kõigist saada
töötaja maksimaalne tööefektiivsus
tegevust ja mitte põhjustada temas hävitavat tööd
käitumine.
24
10.02.15

Motivatsiooni protseduurilised teooriad
Töömotivatsiooni põhimudel
Aktiivne, konstruktiivne
töökäitumine
II
ma
Vältimise motivatsioon
Saavutusmotivatsioon
III
IV
Passiivne, hävitav
töökäitumine
25
10.02.15

Motivatsiooni protseduurilised teooriad

I ruut

arenenud saavutusmotivatsiooniga töötaja on võrdeline
tema motiveerivate ootuste rahuldamise määr ja on piiratud
ainult "looduslikud" piirid - maksimaalne võimalik
organisatsiooniliste ja tehnoloogiliste andmete tõhusus
tingimused.
26
10.02.15

Motivatsiooni protseduurilised teooriad
Motivatsiooni ja töökäitumise vahelise seose tunnused:
II väljak
Töötegevuse organisatsioonilise efektiivsuse tõus
vältiva motivatsiooniga töötaja piirdub põhimõtteliselt:
ülesanne (standardväärtus), pea võimekus
tõendama töötaja süüd ehitise täitmata jätmise korral; kõrge
tõenäosus, et regulaarse täitmise korral see suureneb.
27
10.02.15

Motivatsiooni protseduurilised teooriad
Motivatsiooni ja töökäitumise vahelise seose tunnused:
Väljak III
Vältimismotivatsiooniga töötaja destruktiivsete reaktsioonide tase
on samuti piiratud ja taandub enamasti passiivsele sünnitusele
käitumine ja "reeglite järgi töötamine" (pidev joon). Kui aga sisse
rühm näib olevat tugev liider, kellega satub konflikti
organisatsiooni juhtkond (tavaliselt on see keegi kõrgeimast
juhid või kõrgetasemelised töötajad
rahulolematu tugev saavutusmotivatsioon, enamasti
rahaline), suudab ta tuua töötajaid vältijaga
motivatsioon destruktiivse käitumise äärmuslikele vormidele kuni
organisatsiooni täielik hävitamine (punktiirjoon)
28
10.02.15

Motivatsiooni protseduurilised teooriad
Motivatsiooni ja töökäitumise vahelise seose tunnused:
IV väljak
Kui organisatsioonilised töötingimused ja motivatsioonisüsteem
on vastuolus töötaja motivatsiooni ootustega,
seatud eesmärkide saavutamisele kaasa aitamine, suurepärane
tõenäosus saada temalt hävitavat töökäitumist
üsna teravad vormid. Enne organisatsiooni hävitamist aga on
ei tööta.
29
10.02.15

Töömotivatsiooni tüübid
Instrumentaalne

Hinna maksimeerimine – sissetulekute ja muude hüvitiste summa
töö tasustamise kvaliteet;
Võimalus saadud raha "teenida" (üsna täpselt
summa, mida töötaja eeldab), ja mitte saada neid kui
spontaanne tõus juhi suuremeelsuse tõttu;
Arenenud sotsiaalne väärikus
___________________________________________________
Näide:
Instrumentaalset tüüpi motivatsiooniga töötaja reageerib tõenäolisemalt positiivselt
pakkuda tööd halvemates tingimustes: tema jaoks on see nõudmise aluseks
töötasu suurenemine lisatasuna ebasoodsate töötingimuste eest
30
10.02.15

Töömotivatsiooni tüübid
Professionaalne
Seda tüüpi töötaja jaoks on oluline:
mitmekesisus,
töö lõbus, loominguline iseloom;
Võimalus ennast tõestada ja tõestada, et saab hakkama
raske ülesanne, millega kõik hakkama ei saa;
Professionaalne areng
___________________________________________________
Töötajad eelistavad oma töös iseseisvust ja on arenenud
ametialane väärikus. Tavaliselt on seda tüüpi töötaja piisavalt kiire
temast saab ettevõtte parim spetsialist ja tema ametialased huvid
liikuda organisatsioonist välja – erialaringkonna sees.
31
10.02.15

Töömotivatsiooni tüübid
Isamaaline
Seda tüüpi töötaja jaoks on oluline:
Osalemine
ühise äri elluviimisel, organisatsiooni jaoks väga oluline.
Neid eristab valmisolek võtta lisatasusid
vastutus ühise eesmärgi tulemuste saavutamise nimel. Neile
Nende ühistes saavutustes osalemise avalik tunnustamine on oluline.
32
10.02.15

Töömotivatsiooni tüübid
Magistriõpe
Seda tüüpi töötaja jaoks on oluline:
Vabatahtlikult vastu võetud
eest täielikku isiklikku vastutust võtma
tehtav töö;
Töös maksimaalse iseseisvuse poole püüdlemine
(suveräänsus);
Ei meeldi kontrollile
_______________________________________________
Näide: äritegevusega tegelevad inimesed. Töötajaga arvestatakse
kõige tõhusam, kui sellesse investeeritud kulude ja selle töö tulemuste suhe.
Tal on aga maksimumiiha tõttu pigem raske hakkama saada
iseseisvus.
33
10.02.15

Töömotivatsiooni tüübid
Lumpeniseeritud
Samuti on karistusest kõrvalehoidmise motivatsiooniga töötajaid, kes
eristab:
püüdes minimeerida oma tööjõupingutusi;
Madalad tööjõukulud (kvalifikatsioon, vastutus, aktiivsus);
Toetudes asjaolude soodsale kokkulangemisele ja soosingule
pea.
Vaatamata nendele omadustele on seda tüüpi töötajad mugav ja
vaja, sest see:
Võib töötada seal, kus motiveeritud töötaja ei ole nõus töötama
saavutused;
Olen nõus üsna madala palgaga juhul, kui mitte keegi tema omadest
kolleegid ei saa temast oluliselt rohkem;
See on õigustus administratiivsele juhtimisstiilile, sest
vajab pidevat jälgimist.
34
10.02.15

Mis on teadmised tööjõust
motivatsiooni?
Tööorganisatsioon
Haridus ja areng
Side
35
10.02.15

Personalireservi moodustamine

personali ümberpaigutamine
Motivatsiooni tüüp
positsioon
Näited
Töövõtja töötab koos
selgelt mõõdetav
tulemus
Kunstnik peal
autonoomne töö
Esineja lihtsal
töötab
Spetsialist tööl
funktsionaalne
iseloomu
Juhendaja
allüksused
Kõrgeim juht
36
_
10.02.15

Personalireservi moodustamine
Eelistatud motivatsiooniliigid värbamisel, töölevõtmisel ja ettevõttesiseselt
personali ümberpaigutamine
Motivatsiooni tüüp
positsioon
Näited
Instrumentaalne
Töövõtja töötab koos
selgelt mõõdetav
tulemus
Müügijuht
üksikisikuga
tööd
magistriõpe,
professionaalne +
instrumentaalne
Kunstnik peal
autonoomne töö
Kindlustusagent, kaupmees
esindaja, lukksepp
instrumentaal,
vältiv
Esineja lihtsal
töötab
Operaator
Professionaalne
Spetsialist tööl
funktsionaalne
iseloomu
Turundusjuht,
kontoritöötajad
osakonnad
Meistri +
isamaaline
Juhendaja
allüksused
Osakondade juhatajad, töökojad
Magistriõpe
Kõrgeim juht
37
_
10.02.15

Tööorganisatsioon
Teades töömotivatsiooni struktuuri, saate tõhusalt
lahendage järgmised probleemid:
1. Töörühmade moodustamine
2. Ettevõtte töötajate "ümberkorraldamise" tõenäosuse hindamine
hõivatud töökohad:
kes töötajatest püüab oma
funktsioonid ja keda kitsendada?
Millistelt töötajatelt võib oodata loovust ja
algatus ja kes püüab seda vältida?
3. Ettevõtte reeglite järgimise tõenäosuse hindamine
töö- ja tulemusdistsipliin.
38
10.02.15

Eeldatava töökäitumise sõltuvus motivatsioonist
Eeldatav töökäitumine
Motivatsiooni tüübid
Funktsioonid
Initsiatiiv
Instrumentaalne
Neutraalne
Ainult spetsiaalse meediumiga
stimuleeriv
Professionaalne
Laiendus
Kõrge
Keskmine, koos
rikkeid
Isamaaline
Laiendus
Kõrge
Kõrge
Magistriõpe
Püüdlemine
süsteemne
täielikkus
Kõrge sees
töö piirid,
funktsioonid
Keskmine, koos
rikkeid
Välditav
Kitsendus
Puudub
Keskmine või
madal
39
Distsipliin
10.02.15

Haridus ja areng
Töömotivatsiooni struktuuri tundmine aitab paremini
lahendage järgmised probleemid:
1. Koolituse ja täiendõppe vormide ja liikide valik
isik, sealhulgas:
kes püüavad oma kvalifikatsiooni arendada
ettevõte ja kes igal võimalikul viisil väldivad igasugust koolitust, arvestades
see on aja raiskamine
millised koolituse vormid ja tüübid - sisemised või välised
- eelistatakse Co-le? Kellele (sihtrühmadele) nad peaksid
eesmärk maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks?
2. Erinevate personalirühmade karjäärisuundumuste hindamine,
individuaalplaanide väljatöötamine ja elluviimise korraldamine
karjääri kujundamine vastavalt isiklikele kavatsustele
töötajad ja ettevõtte eesmärgid.
40
10.02.15

Karjääri arengu sõltuvus motivatsiooni tüüpidest
Oodatud
Karjääri orientatsioonid
Motivatsiooni tüübid
Põhjuse pärast
Suhtumine
õppimine
Võimu nimel
Instrumentaalne
Keskmine
Keskmine
Neutraalne või
passiivselt negatiivne
Professionaalne
Kõrge
Puudub
aktiivne,
positiivne
Isamaaline
Madal
Madal
Positiivne
Magistriõpe
Keskmine või
kõrge
Keskmine või
kõrge
Neutraalne või
negatiivne
Välditav
Puudub
Madal
Aktiivselt
negatiivne
41
10.02.15

Suhtlemine ettevõtte juhtkonna ja
ülejäänud töötajad
Töömotivatsiooni struktuuri tundmine võimaldab paremini tuvastada
meeskonnasuhete probleemid ja inimeste juhtimisandmed,
mis pole end selles osas veel näidanud:
1.Kes
peaks olema administratsiooni või üksikisiku suhtes ettevaatlik
ettevõtete juhid, kes suudavad suhteliselt suure osakaaluga
tõsiste ja mõnikord hävitavate tagajärgede allikaks
konflikt meeskonnas.
1.Kelle
avalikustamata juhtimisandmed võimaldavad juhtimist
kas ettevõtted toetuvad nendele inimestele meeskonnaga suhtlemisel?
Kes, vastupidi, ihkab mõne poolametliku koha sisse võtta
ettevõttesiseste suhete struktuur, kuid mitte mingil juhul mitte keegi
nendesse kohtadesse lubada?
42
10.02.15

Juhtimis- ja suhtlusandmete sõltuvus tüübist
motivatsiooni
Oodatud
Motivatsiooni tüübid
Juhtimise andmed
Suhted teistega
töölised
Instrumentaalne
Madal, keskmine
neutraalne,
pinges
Professionaalne
Keskmine
Heatahtlik või
neutraalne, harvem
pinges
Isamaaline
Kõrge, keskmine
Tublid
Magistriõpe
Kõrge
Neutraalne
Välditav
Äärmiselt madal
Tublid
43
10.02.15

Inimese töökäitumise mõistmiseks on oluline mõista
põhiprintsiibid, mis on töömotivatsiooni aluseks
Põhiprintsiibid
motivatsiooni
44
10.02.15

Motivatsiooni põhiprintsiibid
Tööjõukäitumise motivatsioon.
Töötaja käitumist võivad korraga mõjutada paljud
tegurid.
Kõige sagedamini mainitud vajadused, mis määravad töökoha valiku
(Vene ettevõtete küsitluse põhjal):
Korralik palk
Korralikud töötingimused
Atraktiivsed karjääriväljavaated
Soodne õhkkond töökollektiivis
Konstruktiivne suhe juhtkonnaga
Huvitav töö
Võimalus näidata initsiatiivi ja iseseisvust
Võimalusi koolituseks ja professionaalseks arenguks
Usaldus tuleviku suhtes, töökindlus
Kõrge sotsiaalkaitse tase
45
10.02.15

Motivatsiooni põhiprintsiibid
Motiivide hierarhiline korraldus
Teatud motiivi tähendus ja koht hierarhias
võib olenevalt olukorrast erineda.
46
10.02.15

Motivatsiooni põhiprintsiibid
Motiivide kompenseeriv suhe
Inimese töökäitumist mõjutavad motiivid on omavahel seotud.
Mõne jõupuuduse saab tasakaalustada teistega.
Näide:
mitte eriti huvitav töö võib olla atraktiivne tänu
kõrge palk.
Oluline on arvestada!:
kompenseerimisvõimalused on piiratud aja jooksul.
Näide:
te ei saa eeldada, et rahalise motivatsiooni puudumine võib olla pikk
kompenseerida moraalsete stiimulitega, vaba ajakavaga jne.
47
10.02.15

Motivatsiooni põhiprintsiibid
Õigluse põhimõte
Oluline on arvestada ja võrrelda, mida inimene organisatsioonile annab ja
saab vastutasuks.
Õigluse mõiste kujuneb välja võrdluste põhjal.
Töötaja võrdleb oma panust organisatsiooni ja osakonna töösse
ja mida ta sai selle eest, kuidas teised panustasid ja mida nemad
selle eest saanud.
Õigluse mõiste on subjektiivne ja seda ei saa mõõta. Mida
töötaja võib seda pidada enda ebaõiglaseks hinnanguks
tööpanust, võib selle juht seda üsnagi pidada
õiglane.
48
10.02.15

OSA JÄRELDUSED
Nende teadmistega personaliteenustest ja ettevõtte juhtimisest
saab kõige täpsemalt:
Valige nii rahalised kui ka muud stiimuli vormid ja meetodid
erinevate töötajate ettevõtte jaoks soovitav töökäitumine;
Disain
konkreetsed tegevusprogrammid
soovitud tulemuse saavutamiseks läbi viia
TÄHTIS!
Ehitada üles tõhus motivatsiooni- ja valikusüsteem
tööriistade puhul tuleb arvesse võtta kõiki loetletud
põhimõtteid.
49
10.02.15

Immateriaalsed tööriistad
motivatsiooni
50
10.02.15

Immateriaalse vara instrumentide rühmad
motivatsiooni
1.
Töötingimused. Kõik, mis annab töötajaid
mugav töö.
1.
Sotsiaalne toetus. Kõik, mis annab
töötajatele on tagatud stabiilsus, kindlustunne
homme.
1.
Ettevõtte kultuur – ettevõtte süsteem
väärtusi, võimaldades töötajal tunda
kaasatud enda jaoks tähtsasse gruppi, saama sealt
oma professionaalsuse tunnustamine.
1.
Võimalus eneseteostuseks. Kõik, mis töötajale annab
ettevõttel on võimalus karjääri kasvuks, arenguks,
tema jaoks tähenduslike eesmärkide saavutamine.
51
10.02.15

1. Töötingimused
Töökoht
Varustus
Kombinesoonid
Turvalisus
Transpordi tugi
mobiilne ühendus
Internet
Toitumine
Meditsiiniteenus
Sport
Ajakava
52
10.02.15

2. Sotsiaalne toetus
Tervisekindlustus
Pensionikindlustus
Laenamine
Materiaalne abi
Puhkusepaketid
Toote allahindlused
53
10.02.15

3. Ettevõtte kultuur
Töökorraldus, funktsioonide jaotuse selgus
Otsuste tegemise mehhanism
Tööstandardid
Tulemuslikkuse hindamine
Juhtimisstiil
Välis- ja sisekommunikatsioon
Konfliktide lahendamise viisid
Suhtumine ärisse
Suhtumine organisatsiooni kui tervikusse
Ettevõtte stiil (ühtsed sümbolid)
Võistlused ja võistlused
Ettevõtte traditsioonid ja pühad
54
10.02.15

4. Eneseteostuse võimalus
Tööalane ja karjääriareng
Otsustusvõime
Juhtimises osalemine
Haridus
Praktikakohad
Innovatsiooni stimuleerimine
55
10.02.15

Palju
juhid kipuvad omistama oma
motivatsioon (seda käitumismudelit nimetatakse projektsiooniks). See toob kaasa
suur hulk juhtimisvigu. Sarnase olukorra vältimiseks siiski
saab. Kõigepealt on vaja õigesti hinnata tulevast töötajat ja
tema motivatsioon intervjuu ajal.
Uurimine
näitas, et olulisel osal juhtidest ei ole
piisavad ideed tegevuse tegelike motivaatorite kohta
alluvad.
Nad
ülehinnata selliste tegurite tähtsust nagu regulaarne tulemuslikkuse hindamine,
distsiplinaarkaristus, kaaslaste tunnustus, kuid alahindamine
alluvate soov saavutada!
Juhid
hinnata kõrgemalt oma võimet kontrollida motivaatoreid,
kui nende alluvad.
56
10.02.15

See on huvitav:
Küsitluse tulemusena oli 56 000 inimest
tööga seotud tegurid on järjestatud,
nende tähtsuse järgi.
57
10.02.15

Stiimuleid tööle,
järjestatud tähtsuse kahanevas järjekorras
töölised:
1.
Püüd saavutada kõrgeid tulemusi, lahendada kvalitatiivselt püstitatud ülesandeid;
2.
Vajadus teha oma tööd alati hästi;
3.
Austuse tunne tänu hästi tehtud tööle;
4.
Isiklikud ametialased eesmärgid;
5.
Huvi töö sisu vastu;
6.
Edutamise võimalus;
7.
Võimalust saada kõrgemat palka;
8.
Kontroll. Regulaarne tehtud töö hindamine.
9.
Tunnustus ja heakskiit peast.
10.
Võimalus saavutada iseseisvus.
11.
Tunnustus kaaslastelt. Püüdke oma kolleege mitte alt vedada.
12.
Head füüsilised töötingimused.
13.
Püüd olla oma rühma täieõiguslik liige.
14.
Võimalus saada auhinda või preemiat.
15.
Distsiplinaarkaristuse võimalus.
58
10.02.15

Integratsiooni moodustamise protsess
motivatsiooniprogrammid
Programmi eesmärk: ühendada kõik stimuleerivad mõjud ja
kasutades neid tööstusliku või kaubandusliku tegevuse intensiivistamiseks
organisatsiooni tegevust.
Programmi loomise etapid:
Töötajate ja nende võimete motiveerimise meetodite ja vormide analüüs
kasutamine eritingimustes;
Töötajate tegelike vajaduste ja tööga rahulolu analüüs;
Analüüsitulemuste võrdlus;
Soodustuste meetodite ja vormide valik võrdluse põhjal
ja töötajate individuaalseid iseärasusi arvesse võttes;
Kontrollige valitud stiimulite vormide ja meetodite tõhusust
organisatsioonid tervikuna või üksikutel töökohtadel, nende korrigeerimine
vajadus;
Motivatsiooniprogrammi rakendamine ja perioodiline hindamine
tõhusus ja korrektsioon.
59
10.02.15

1. Kiireloomuliste, raskesti saavutatavate eesmärkide püstitamine, mis
arusaadav ja alluvate poolt aktsepteeritav.
KÜSIMUS: "Kas alluvad mõistavad ja aktsepteerivad ülemuse ootusi?"
Eesmärkide seadmise kolm olulist aspekti:
Protsess. Eesmärkide seadmist võib pidada täiendavaks motiveerimiseks
tegur, kui alluvad eesmärkide väljatöötamises osalevad ja teadlikult aktsepteerivad
kohustusi nende saavutamiseks. See element on tegemisel eriti oluline
ülesanded nõuavad uusi oskusi, toob kaasa suhete halvenemise jne.
Sihtmärgi omadused:
Konkreetsus
Mõõdetav
Järjepidevus
Keerukus
Tagasiside aitab kindlaks teha, kas eesmärgid on selged, aktsepteeritud ja raskesti saavutatavad.
esinejad.
60
10.02.15

Integratsiooni motivatsiooniprogrammi elemendid
2. Isiklike ja organisatsiooniliste tõkete eemaldamine
rakendamine. Saavutamiseks soodsate tingimuste loomine
eesmärgid.
KÜSIMUS: "Kas alluvad usuvad, et eesmärgid on saavutatavad?"
Parimad tulemused saavutatakse siis, kui alluvad on kindlad abis ja toes
juhid, isegi kui nad seda abi ei kasuta. Saavutuse eest
headest tulemustest piisab, kui juht aeg-ajalt küsib
alluvad küsimused:
Kuidas töö edeneb?
Mis sind kõige enam rahuldab (ei rahulda)?
Kas vajate edu saavutamiseks minu abi?
61
10.02.15

Integratsiooni motivatsiooniprogrammi elemendid
3. Preemiate ja karistuste kasutamine ennetamiseks
soovimatu käitumine ja suurepärase soorituse premeerimine.
KÜSIMUS: „Kas alluvad mõistavad, et head sooritust premeeritakse
rohkem kui halb või keskmine?"
Uuringutulemused: 125 ettevõttest 42% muudab oma süsteemi 3 aasta jooksul
tasu ja tulemuslikkuse seose tugevdamine.
4. Sobivate sisemiste ja väliste motivatsioonide pakkumine.
KÜSIMUS: „Kas alluvad usuvad, et tipptase saab tasu
sobiks pingutusega?"
5. Preemiate õiglane jaotamine.
6. Tasustamise õigeaegsuse ja tõele vastavuse tagamine
tagasiside täitmise tulemuste kohta.
62
10.02.15

Põhilised motivatsioonivahendid
Muutused töös on üks olulisi motivaatoreid.
Töö muutmise programm, et muuta see rohkemaks
huvitav ja mitmekesine, soovitab:
Muutused inimeses
tegevused
a) Pöörlemine
b) Ülesannete muutmine
c) vastutusalade laiendamine
d) Tööjõu rikastamine
63
Muudatused rühmategevustes
a) Rühmade töö integreerimine
b) Rühma eraldamine
c) Kvalitatiivsed nihked
10.02.15

Hüvitispakett
64
10.02.15

Hüvitise paketi moodustamine
Hüvitispakett – kõik liigid
aastast töötajale saadav tasu ja hüvitised
ettevõtted.
Erinevate KP-de väljatöötamine kõigile eraldatud kohtadele
ettevõtte töötajate kategooriad - üks
olulisemad strateegilise juhtimise ülesanded
inimressursside abil.
! KP koosseis peab vastama vajadustele
töötajaid ja olema tasakaalus.
65
10.02.15

Hüvitispakett sisaldab:
1. Pidev
(parandatud
osa
palk):
Alus
palk
Lisatasud ja
toetused
2.
Muutuv osa
palk:
3.
Auhinnad
Lisaks
Boonused
privileegid
komisjon
Dr.
4.
Immateriaalne 5. Pension
motivatsioon (sisse
ja
sõltuvus säästudest
tulemused
programmid
töö)
6. Muud maksed
66
10.02.15

Lisasoodustused
Kõrvalhüved - töötasu, mitte
seotud töö kvantiteedi ja kvaliteediga.
Töötajad saavad need selle töö eest
organisatsioonid.
67
10.02.15

Mis on erisoodustused?
Meditsiiniline
kindlustus töötajatele ja nende peredele
Lisapuhkuste eest tasumine
Söögi eest tasumine
Reisikulude hüvitamine
Mobiilside või mobiilside osutamise kulude hüvitamine
ettevõtte number
Ametliku transpordi tagamine
Töötajate elu- ja õnnetusjuhtumikindlustus ja
nende pereliikmed
Töötajate koolitustasud (teine ​​kõrgharidus, MBA,
võõrkeelte õpetamine jne)
68
10.02.15

Erisoodustuste süsteemi eesmärgid
Pakkuda töötajatele turvatunnet ja muret
ettevõtte pooled.
Soodustab pikaajalist töötamist ettevõttes (lisasoodustused sisse
olenevalt kogemusest)
Väga professionaalsete töötajate meelitamine ja hoidmine (in
olenevalt kvalifikatsioonist, palgaastmest/kategooriast, ametikohast, poolt
sertifitseerimise tulemused)
Tööviljakuse stimuleerimine (tulemuste põhjal
tõhusus)
Töötajate füüsilise ja rahalise heaolu parandamine
(kõigile töötajatele)
Ettevõtte kohta soodsa avaliku arvamuse kujundamine (kõik
töötajatele erinevad soodustuste paketid)
_________________________________________________
Erisoodustuste süsteem peab olema ettevõttele vastuvõetav
ja töötajatele atraktiivne
69
10.02.15

Turul on kasutusele võetud kaks süsteemi
lisahüved:
Fikseeritud süsteem:
Arendus ja tarnimine
töötajate hüvitised vastavalt nimekirjale.
Nimekiri võib erineda
hinded, vaid valik sellest
töötaja ei saa seda teha.
Tal on ainult õigus
vastu võtma või keelduma
mingeid eeliseid.
70
Paindlik süsteem:
Põhiliste hüvede loetelu kõigile
töötajad
Töötajate kaasamine valikusse
muutuv menüü täiendav
soodustused olenevalt palgaastmest ja
töö tulemused
10.02.15

Paindliku lisasüsteemi eelised
eelised:
Tõhus kulude planeerimine
Parem töötajate rahulolu
Töötasu väärtuse kasv töötajate silmis
Ettevõtte kui tööandja atraktiivsus
Paindliku erisoodustuste süsteemi puudused:
Keeruline arendusprotsess
Aeg, mis kulub arendamiseks ja juurutamiseks
Materjalikulud arenduseks ja juurutamiseks
Maksu- ja tööseaduste "tagajärjed".
71
10.02.15

Mittemateriaalne motivatsioon
Erisoodustused sageli kattuvad või kombineeritakse nendega
immateriaalne motivatsioon
Mittemateriaalse motivatsiooni eesmärk:
kuuluvustunde loomine, teenete tunnustamine töötajate seas
töötajad, nende osalemine ettevõtte elus, tasu eest
kõrgeid tulemusi
Immateriaalne motivatsioon võib olla rahaline
või moraalse julgustamise vorm.
72
10.02.15

Mittemateriaalse motivatsiooni tüübid
Osalemine komisjonide, komisjonide, töörühmade töös
Tunnustamisprogrammid töötajatele või osakondadele
(parimate töötajate konkursid erinevates nominatsioonides)
Auhinnad (mitte tegevuse üldise tulemuse, vaid konkreetsete tulemuste eest
saavutused nominatsioonides)
Väärtuslikud kingitused või kinkekaardid (preemiaks)
Spordiklubide liikmemaksu tasumine
Ekskursioonid, tööreisid kogemuste vahetamiseks
Mitteametlikud kohtumised juhtkonnaga
Eraldi kontori pakkumine
Erialaliitude ja -liitude liikmemaksu tasumine
73
10.02.15

Töötasu liigitus
(Välismaa ettevõtte NÄIDE)
Esimene rühm
Teine rühm
Kolmas rühm
Kohvipausid
Tasuta
lõunapaus
Toidukaupade komplektid
Lihavõttesingid
jõulud
kalkunid
Õhtusöök perega
ettevõte
Piknikud seltskonnas
Peod pärast
töö (kokteilid)
Lisatabel
Isiklik
arvuti
Seinakaunistused
kolmapäeval
Firma auto
Mööbel koju
Riietus
Kodused tööriistad
Tööriistad jaoks
köögiviljaaed
74
Aknaga töökoht
Klubi arutelud
Firmakirjandus
Isiklik ala
Klubi privileegid
10.02.15

Organisatsioonilised ja sotsiaalsed vormid
töötasu (NÄIDE välismaise ettevõtte eest)
Organisatsiooniline
Sotsiaalne
Sõbralikud tervitused
Mitteametlik tunnustamine
Ametlik tänu selle eest
saavutusi
Tagasiside teostuse kohta
Õnnitleme edusammude puhul
Patsutab õlale
Naerata
Verbaalne ja mitteverbaalne
Okei
Raha
Preemiad
Varud
Kindlustusmaksete tasumine
Kaubamärgid
Õhtusöögid
Teatri- ja spordipiletid
võistlused
Puhkusereis
75
10.02.15

Trendid:
Peamine suundumus hüvitise kujunemisel
paketid suurettevõtetes:
lisahüvitiste suurenemine ja
immateriaalne tasu üldises süsteemis
preemiad.
76
10.02.15

1. “Meie töötajate palk on üle keskmise
tasemel tööturul - nad saavad ise kõike osta
vajalikud teenused":
Minimeerimine
tööandja jõupingutusi süsteemi ülesehitamisel
motivatsioon;
Töötaja
ei tuvasta raha selle firmaga, aga
ainult oma tööjõuga;
Töötaja
77
lihtsam "üle pakkuma"
10.02.15

Erinevad ettevõtte palgapoliitikad
võib põhjustada erinevaid tagajärgi:
2. “Hoiame keskmist ja alla keskmise
töötasu, kuid eemaldame osa muredest töötajalt ja
tõstame tema elatustaset ja turvalisust kl
head tööd meie ettevõttes":
Lisaks
jõupingutusi ja ressursse
Töötaja tuvastab sissetuleku ja ettevõtte
Töötaja tunneb, et temast hoolitakse ja individuaalset lähenemist
Positiivne mõju lojaalsusele ja kogukonnatundele
78
10.02.15

Immateriaalse asja keerukus
motivatsiooni
Töö efektiivsuse mõjutamise meetodite määramine
töötajad - see on tingitud süsteemi individuaalsusest
iga inimese motivatsioon (vajaduste kogum võib olla
sama aga erinevate motiivide tugevus ja asjakohasus igaühe jaoks
oma)
Ettevõttes motivatsioonisüsteemi väljatöötamine on väga keeruline
ehitada üles motivatsioonisüsteem, mis arvestab kõigi huve
meeskonnaliikmed;
Motivatsioonisüsteemi ebastabiilsus: igasugune motivatsioonisüsteem
töötab mõnda aega - osa vajadusi on rahuldatud ja
süsteem kaotab oma esialgse atraktiivsuse ja tõhususe;
Motivatsioonisüsteemi monitooring - töötajate ootused ja motiivid
muutuvad seetõttu varem töötanud motivatsioonivahendid
aeg võib lakata töötamast.
79
10.02.15

Motivatsioonisüsteemi ülesehitamise põhimõtted
Kättesaadavus. Tingimused peavad olema selged
töölised.
Tundlikkus. Seal on teatav tõhususe lävi
stiimul.
Järkjärgulisus. Materiaalsed stiimulid on teemaks
pidev ülespoole korrigeerimine. Pole võimalik
juhul materjali taseme langus
stiimul, ükskõik kui kõrge see ka ei oleks.
Kombinatsioon materiaalsetest ja mittemateriaalsetest stiimulitest.
Seda tüüpi stiimuleid on vaja arukalt kombineerida, võttes arvesse
nende eesmärgipärane mõju igale töötajale.
80
10.02.15

Motivatsioonisüsteem ei saa olla kõigile universaalne
töötajad.
Meetod sõltub sellest, millisesse kategooriasse töötaja kuulub.
talle mitterahalisi soodustusi!
Töötaja positsiooni diagnostika ettevõtte suhtes:
Individualistid
keskendunud
maksimaalne materjal
motivatsiooni
81
Kollektivistid
tuvastada nende
huvid huvidega
ettevõte
10.02.15

motivatsioon:
1. Eesmärk.
Töö eesmärgi selge mõistmine on üks edutegureid. Aga
sellest piisab ainult lühiajalise projekti jaoks - pikaajaliseks
motivatsioon on vajalik, et see eesmärk vastaks isiklikele vajadustele
iga meeskonna liige.
2. Helista.
On juhtumeid, kus näitasid mitte eriti silmapaistvad meeskonnad
suurepäraseid tulemusi mõjutab ülesande keerukus, mis ise
kujunes omaette motivatsiooniteguriks. Kuid peate arvestama kraadiga
raskusi.
3. "Küünarnukitunne".
Edukaid meeskondi iseloomustavad nii kompetentsus kui
inimestevaheliste suhete korraldamise tõhusus. Selliste rühmade jaoks
töötajaid iseloomustab vastastikune sümpaatia, austus, toetus ja
püüdes neid omadusi arendada.
82
10.02.15

Kollektiivi moodustamise põhimõtted
motivatsioon:
4. Vastutus.
Nii meeskonnad kui ka üksikud töötajad võivad olla tõhusad
stimuleerida, aidates neil mõista vastutust teatud eest
tööpiirkond. Kuid vastutus võib olla ka demotiveeriv.
faktor. Mis juhul?
5. Kasv.
Professionaalne areng
Volituste delegeerimine
6. Juhtimine.
Juht võib lühikese aja jooksul olla motivatsiooni katalüsaatoriks, kuid
parimad juhid loovad tingimused, mis muudavad nende meeskonna
motiveerib ennast. Selleks on vaja mõista kollektiivi tähtsust
ülesanne, selle väljakutse, "osadustunne", vastutus, kasv ja pidevalt
töötada nende teguritega.
83

TÖÖTAJATE TÖÖMOTIVATSIOON LIIGID TÖÖTAJATE TÖÖTÖÖTÖÖ TÖÖTÖÖ TÖÖVAHEND PROFESSIONAALNE PATRIOOTILINE Töö ise ei ole töötaja jaoks oluline väärtus, vaid ta peab seda ainult sissetulekuallikaks. Töötaja hindab töös selle sisu Töötaja hindab kõige rohkem töö tulemuslikkust. ühine eesmärk, milles ta osaleb, ja tema osalemise avalik tunnustamine

POSITSIOONIPALGA MÄÄRAMISE TEGURID Kvalifikatsioon Tehtava töö keerukus Töö iseseisvuse aste Vastutuse aste teiste töötajate töö juhtimise eest Tööjõu pinge, oht (oht) Elukallidus piirkonnas (asula) Loomulik ja kliimaomadused Tööstuse eripära

TEGURIKRITEERIUMID HINDAMISE MEETOD Töö keerukustegur Kaalutegur Teguri kriteeriumid Kriteeriumide olulisus Spetsialiseerumisaste 0,10 Töö: kõrgelt spetsialiseerunud heterogeenne (mitme tööülesannete puhul) heterogeenne kogu ülesannete ulatuses 0,2 0,6 1,0 Töö sõltumatuse aste 0,15 Teostus töö: juhi alluvuses pealiku juhtimisel vastavalt juhendile iseseisev 0,2 0,6 1,0 Vastutuse aste 0,20 Ainult oma töö eest Rühma töö eest Kogu üksuse töö eest 0,3 0,6 1,0

TARIIF Võrk Tariifi kategooria Tariifi koefitsient Põhipalk, hõõruda. kümme,

NÄITED RAHALISE TÖÖTASU KOMPONENTIDE SUHTEST Töökoht Fikseeritud osa Muutuv osa ПиПпПо Puncher Müügiagent Juhataja. kauplemisplats Pearaamatupidaja asetäitja. geen. direktor

VENEMAA ETTEVÕTETE KASUTATAVAD TÄIENDAVAD SOTSIAALTOETUSED (firma juhtide küsitluse järgi) Koolitus ettevõtte kulul Tasumine ühistranspordis Toidulaenud Meditsiiniteenused Kindlustus Reisivautšerid, puhkused Eluaseme eest tasumine

KOHVIKUSÜSTEEM Igal töötajal on võimalus valida üldnimekirjast need soodustused ja teenused, mis talle eelistavad. Kasutatakse aktiivselt juhtide motivatsioonisüsteemis See levib teistesse personalikategooriatesse üsna aeglaselt, mis on seotud suure infovajaduse ja ebakindlusega. õige valiku kohta

Slaid 1

Slaid 2

Slaid 3

Slaid 4

Slaid 5

Slaid 6

Slaid 7

Slaid 8

Slaid 9

Slaid 10

Slaid 11

Slaid 12

Slaid 13

Slaid 14

Slaid 15

Slaid 16

Slaid 17

Slaid 18

Slaid 19

Slaid 20

Slaid 21

Ettekande teemal "Motivatsiooni- ja tööjõustiimulite süsteemi arendamine" saab meie veebisaidilt alla laadida täiesti tasuta. Projekti teema: Erinevad. Värvilised slaidid ja illustratsioonid aitavad teil kaasata klassikaaslasi või publikut. Sisu vaatamiseks kasutage pleierit või kui soovite aruannet alla laadida, klõpsake pleieri all vastavat teksti. Esitlus sisaldab 21 slaidi.

Esitluse slaidid

Slaid 1

Slaid 2

Slaid 3

Slaid 4

Tööjõu stimuleerimine või motivatsiooni juhtimine ettevõttes on tööjõu efektiivsuse tõstmise probleemide lahendamise taktika, mis julgustab töötajaid oma vajadusi rahuldades paremini töötama. Ettevõtte motivatsioonisüsteem on ettevõttes kehtestatud töötajate tulemusliku töö eest tasustamise kord, samuti töötasu liigid ja suurused sõltuvalt iga töötaja isiklikust panusest ettevõtte eesmärkide saavutamisse, tema oskustest. ja pädevusi.

Slaid 5

Uute motivatsioonisüsteemide väljatöötamine ja praktiline rakendamine otse organisatsioonides (ettevõtetes) võimaldab senisest enam meelitada ligi uusi kõrge kvalifikatsiooniga spetsialiste, kes suudavad juhtida nii väikeseid kui ka suuri meeskondi, keskendudes peamiselt individuaalsele motivatsioonile vastavalt kvantiteedile ja töötaja töö kvaliteet.

Slaid 6

Slaid 7

Slaid 8

Esitatud skeem on üsna meelevaldne ja annab vaid kõige üldisema ettekujutuse vajaduste ja motiivide suhetest. Tegelik motivatsiooniprotsess võib olla palju keerulisem. Inimest juhtivad motiivid on äärmiselt keerulised, sageli muutuvad ja kujunevad välja terve hulga väliste ja sisemiste tegurite – võimete, hariduse, sotsiaalse staatuse, materiaalse heaolu, avaliku arvamuse jne – mõjul. Seetõttu on väga raske ennustada meeskonnaliikmete käitumist vastusena erinevatele motivatsioonisüsteemidele.

Slaid 9

Paljud juhid ja juhid nõustuvad, et töötasud ei tohiks olla rangelt fikseeritud, vaid võivad koosneda mitmest osast. Töötajate töötasu arvestamise näitena: miinimummäär + staažitasud + lisatasud oskuste eest ja erinevad kvalifikatsioonipreemiad (see on põhipalk), siis võivad olla erinevad ergutuspreemiad (soorituspõhised lisatasud).

Slaid 10

Sotsiaalne pakett

Hüvitispakett

meditsiiniteenus; lisamakse pensionifondi; kindlustus; laste puhkuse korraldamine; professionaalne areng läbi organisatsiooni jne.

reisikaartide maksmine; kütuse tasumine; autoremont; sideteenuste eest tasumine; lennu- ja raudteepiletite maksmine jne.

Slaid 11

Personali optimaalse motivatsiooni põhimõtted:

Mittemateriaalne motivatsioon. 2. Motivatsiooni pidev osa (palk); 3. Töötasu muutuv osa (intressid, lisatasud, lisatasud jne);

Slaid 12

Slaid 13

Slaid 14

KPI (Key Performance Indication) on peamine tulemusnäitaja, mis võimaldab teil hinnata ettevõtte kui terviku, üksikute osakondade ja iga üksiku töötaja tegevuste tõhusust. KPI-põhine motivatsioonisüsteem võimaldab: Tagada kontroll organisatsiooni jooksva ja pikaajalise tegevuse üle. Hinnake iga töötaja, osakonna ja ettevõtte kui terviku isiklikku efektiivsust. Suunake töötajad soovitud tulemuste saavutamiseks. Hallake palgaeelarvet ja vähendage selle arvutamiseks kuluvat aega. Pakkuda kollektiivset ja individuaalset vastutust ettevõtte tulemuste eest. Peamised tulemusnäitajad ja nende arvutamise (hindamise) meetodid on määratletud üksikute töötajate kategooriate jaoks.

Slaid 15

Palga muutuva osa (VF) arvutamise skeem KPI koefitsiendi abil: VF = Planeeritud muutuvosa suurus * (Koefitsient KPI1 * Koefitsient KPI2 * Koefitsient KPI3). Töötaja töötasu arvestamise motivatsioonivalem on järgmine: Palk = Püsiosa (palk) + Muutuvosa planeeritav suurus * (KPI1 koefitsient * KPI2 koefitsient * KPI3 koefitsient).

Slaid 17

Põhinõuete (reeglite) loetelu töötaja töö vastu huvi maksimeerimiseks: 1. Seo töötasu otseselt nende tegevustega, mis toovad kaasa ettevõtte kui terviku tootlikkuse ja efektiivsuse tõusu. 2. Avaldage avalikku ja käegakatsutavat tunnustust inimestele, kelle pingutused ja saavutatud tulemused ületavad selle töötajate kategooria keskmist. 3. Rakendada igati põhimõtet, et iga töötaja peaks saama selgesõnaliselt oma osa organisatsiooni kui terviku tootlikkuse kasvust. Julgustage töötajaid osalema koos juhtidega eesmärkide ja mõõdikute väljatöötamisel, mis võimaldavad usaldusväärselt mõõta töötajate tulemuslikkust. 5. Pöörake erilist tähelepanu raskustele, millega otsene juht ümberstruktureerimisprogrammi rakendamisel ning rollide ja töökohtade parandamisel kokku puutub.

Slaid 18

6. Vältige olukordade tekkimist ja arengut, kus töötajate huvid võivad minna vastuollu ettevõtte heaolu parandamise eesmärkidega (näiteks ei tohiks kasutusele võtta uut tehnoloogiat, mis vähendab tööohutust või sunnib ületunde tegema) . 7. Ärge püüdke tõsta kvaliteedistandardeid enne, kui organisatsioon on suuteline täielikult tasuma kõik sellega kaasnevad kulud (st keelduda uutele standarditele mittevastavate kaupade tootmisest, maksta rohkem kvaliteetsete komponentide eest, viia üle teisele tööle või vallandada inimesed, kes ei suuda oma tööd tõhusalt teha). 8. Ärge püüdke jätta muljet, et tootlikkuse tõstmise programmid on tegelikult suunatud tööga rahulolu ja töö väärtuse suurendamisele.

Slaid 19

Siiani on tõhusad motivatsiooni ja stiimulite arendamise strateegiad praktikas ühed nõutumad, kuid samas ka ühed raskemini arendatavad. Selle peamised põhjused on järgmised: Praktiline puudumine ettevõtetes, kellel on hindamismeetodid, mis võimaldavad perioodiliselt (seirerežiimis) saada teavet personali motiveerimise ja motiveerimise valdkonnas; Selliste strateegiate väljatöötamise kogemusega spetsialistide puudumine. Kui otsida abi väljastpoolt, siis praegu ei ole igas konsultatsioonifirmas sellel alal pädevaid konsultante; Äärmiselt väike hulk avatud hindamismeetodeid, mis võimaldavad hankida vajalikku infot personali motiveerimise ja stiimulite vallas.

Slaid 20

Personali motiveerimise osakondade või rühmade ülesanded peaksid koosnema järgmist tüüpi tegevusest: ettevõtte erinevate osakondade töötajate motivatsiooni süstemaatiline uurimine; ettevõttes kasutatavate tööjõu stimuleerimise süsteemide ja meetodite tõhususe hindamine; ettepanekute väljatöötamine ergutussüsteemi täiustamiseks seoses ettevõtte erinevate kategooriatega töötajatega; uute tööjõu stimuleerimise meetodite määratlemine ja rakendamine; uute tasustamissüsteemide põhjendamine seoses ettevõtte erinevate töötajate kategooriatega; statistilise andmebaasi moodustamine töötajate motivatsiooni taseme ja motiveerimissüsteemi hinnangute kohta koos hilisema teabe kasutamisega motivatsiooni arendamise strateegia ja personali motiveerimise süsteemi väljatöötamiseks; kodu- ja välismaiste ettevõtete kogemuste uurimine motivatsiooni hindamisel ja erinevate ergutusmeetodite rakendamisel

Slaid 21

Soovitused juhi ja alluva vastastikuseks mõistmiseks: 1. ettevõttes tuleks töötajate valik läbi viia vastavalt taotlejatele esitatavatele selgetele nõuetele ja kriteeriumidele; 2. juhtimissüsteemis peavad olema selged juhised töö tegemise protsessiks ja selle hindamiseks; 3. ettevõttes on võimatu kunstlikult luua "meeskonna kuvandit" ja seda hoida; 4. ettevõttel peaks olema osakondadevaheline vastutuse jaotus ning volituste ja funktsioonidega juhtimisstruktuur ei tohiks olla hägune; 5. juht ei tohiks loobuda oma ideedest ja viia need lõpuni ellu; 6. ettevõttes peab olema distsipliinirikkumiste sanktsioonide süsteem; 7. ettevõttes peab olema läbimõeldud efektiivne motivatsioonitegevuste süsteem, mis rahuldab kõiki organisatsiooni töötajaid.

Tekst peaks olema hästi loetav, vastasel juhul ei näe publik esitatavat teavet, on loost suuresti häiritud, püüdes vähemalt midagi välja mõelda või kaotab täielikult huvi. Selleks peate valima õige fondi, võttes arvesse, kus ja kuidas esitlus edastatakse, ning valima õige tausta ja teksti kombinatsiooni.

Oluline on oma ettekannet harjutada, mõelda, kuidas te publikut tervitate, mida kõigepealt ütlete, kuidas esitlus lõpetate. Kõik tuleb kogemusega.

Vali õige riietus, sest Kõne tajumisel mängib suurt rolli ka kõneleja riietus.

Proovige rääkida enesekindlalt, ladusalt ja sidusalt.

Proovige esinemist nautida, et saaksite olla lõdvestunud ja vähem mures.

Esitluste eelvaate kasutamiseks looge endale Google'i konto (konto) ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidi pealdised:

Äri olemus: inimesed, tooted, hüved. "Inimesed on esikohal. Kuni sul pole head meeskonda, ei saa sa järgmise kahe punktiga kuigi kaugele jõuda. ”Lee Yokokka. Motivatsioon

MOTIVATSIOON on ... protsess, mille käigus motiveeritakse ennast ja teisi tegutsema isiklike või organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks

Personali kõrge motivatsioon on organisatsiooni edu kõige olulisem tingimus. Algkontseptsioonid Porgandi ja pulgapoliitika Püüab kasutada juhtimises psühholoogide meetodeid

Sisemine motivatsioon on motivatsioon, mis inimesel on iseseisvalt ülesannete täitmisel. "Keegi teeb midagi sellepärast, et ta tahab seda ise teha." Väline motivatsioon on motivatsioon, mis lisandub "väljastpoolt", "väliste" stiimulite tõttu. Näide: palk, intress, ametiauto või mobiiltelefon, puhkuseaeg, tunnustus, kiitus, edutamine ...

Põhiprintsiibid, mis määravad seose töömotivatsiooni ja inimese töökäitumise vahel Töökäitumise polümotivatsioon Motiivide hierarhiline korraldus Motiivide vahelised kompenseerivad seosed. Õigluse põhimõte Tugevdamise põhimõte Julgustamise dünaamilisus

Tasu on ... kõiges, mida inimene peab enda jaoks väärtuslikuks Sisemine - tulemuse saavutamise tunne, tehtud töö mõtestatus ja olulisus, enesehinnang jne (motiiv) Väline - ei tulene tööst endast , kuid selle annab organisatsioon (palk, edutamine teenistuses ...) (stiimul) Tasu võib

Soodustussüsteemide loetelu organisatsioonis Soodustuse vorm Põhisisu Palk (nominaal) Töötaja töötasu, sealhulgas põhi- ja lisapalk. Palgad (reaal) Reaalpalga tagamine: tariifimäärade tõstmisega vastavalt riigi poolt kehtestatud miinimumile; Hüvitisemaksete kehtestamine; Palkade indekseerimine vastavalt inflatsioonile. Boonused Ühekordsed maksed ettevõtte kasumist. Tüübid: töölt puudumise puudumine, eksport, teene, tööstaaži, eesmärk.

Organisatsiooni ergutussüsteemide loetelu Kasumiosalus Kasumi osa, millest moodustatakse ergutusfond Osalus aktsiakapitalis Ettevõtte aktsiate ostmine ja dividendide saamine: aktsiate ostmine soodushinnaga või aktsiate tasuta vastuvõtmine. Täiendavad makseplaanid on enamasti seotud müügiorganisatsioonide töötajatega ja stimuleerivad uute turgude otsimist: ettevõtte kingitused, tööga kaudselt seotud isiklike kulude katmine, ärikulude tasumine. Töö- või organisatsioonilised stiimulid Reguleerib inimese käitumist, lähtudes tema tööga rahulolutunde mõõtmisest ja eeldab loominguliste elementide olemasolu tema töös, võimalust osaleda juhtimises, edutamist samal ametikohal, loomingulisi töölähetusi.

Soodustussüsteemide loetelu organisatsioonis Soodustused, mis reguleerivad töötaja käitumist avaliku tunnustuse väljendamise alusel Tunnistuste esitamine, fotode postitamine auplaadile, aunimetused ja autasud, avalikud stiimulid Transpordikulude või hoolduse tasumine omavahenditega. transport Vahendite eraldamine: Transpordikulude tasumine Transpordi ostmine: - täisteenusega - erareisidega seotud isikute osalise teenindamisega Hoiufondid Kogumisfondide korraldamine töötajatele, mille väljamakse% ei ole madalam Sberbankis määratud protsendist. Rahaliste vahendite kogumise eelisviis. Toitlustamine Raha eraldamine toidule, toitlustamine ettevõttes

Organisatsiooni stiimulisüsteemide loetelu Organisatsiooni toodetud või vahetuskaubanduse teel saadud kaupade müük Vahendite eraldamine allahindluseks nende kaupade müümisel Stipendiumiprogrammid Raha eraldamine haridusele (katab kõrvalt koolituskulud) Personali koolitusprogrammid Katvus koolituse (ümberõppe) korraldamise kuludest Tervishoiuprogrammid Arstiabi korraldamine või lepingute sõlmimine meditsiiniorganisatsioonidega. Rahaliste vahendite eraldamine nendeks eesmärkideks.

Vaba aeg Juht saab premeerida alluvaid hea töö eest, pikendades puhkuse pikkust, anda töötajale igapäevase ülesande ja vabastada ta tööst, kui see on varem tehtud.

Paremad töötingimused Tuju määrab ruumi seinte värv, kus inimesed töötavad, kuidas mööbel on paigutatud, kas akendel on lilli.

Tunnustus Sama tugev kui materiaalsed stiimulid, võib moraal olla veelgi tugevam. Pole inimest, kes jääks ükskõikseks oma võimete tunnustamise ja töö kõrge hinnangu suhtes.

Huvitav töö See on suunatud parimatele töötajatele. Kui inimene teeb head tööd, saab juht teda premeerida sellega, et annab talle huvitavaid ülesandeid ja lubab tal mitte teha seda, mis talle ei meeldi.

Kaasaegsed motivatsiooniteooriad Sisulised põhinevad nende sisemiste motivatsioonide (nn vajaduste) tuvastamisel, mis panevad inimesi käituma nii ja mitte teisiti. Protseduurilised põhinevad eelkõige sellel, kuidas inimesed käituvad, võttes arvesse nende taju ja tunnetust.

Vajaduste kaudu motiveeriva käitumise lihtsustatud mudel Vajadused (millegi puudumine) Motiivid või motiivid Käitumine (tegevused) Eesmärk Vajaduste rahuldamise tulemus Rahulolu Osaline rahulolu Rahulolu puudumine

Maslow vajaduste hierarhia

McClelandi vajaduste teoorias on inimestel kolm vajadust: võim, edu ja kuulumine.

Herzbergi kahe teguri teooria Küsimused: "Millal tundsite end pärast töö tegemist eriti hästi?" "Millal tundsite end pärast töö tegemist eriti halvasti?" Vastused jagunevad kahte kategooriasse: HÜGIEENISTEGURID on seotud keskkonnaga, milles tööd tehakse MOTIVATSIOONID on seotud töö olemuse ja olemusega.

Motivatsiooni protseduurilised teooriad

Ootuste teooria Aktiivse vajaduse olemasolu ei ole ainus vajalik tingimus inimese motiveerimiseks teatud eesmärgi saavutamiseks Ootused seoses tööjõukuludega – tulemused (WR) – see on kulutatud pingutuse ja saavutatud tulemuste suhe Ootused seoses tulemustele – preemiad (RW) on ootused, teatud tasu või stiimul vastuseks saavutatud tulemuste tasemele. Valents on suhtelise rahulolu või rahulolematuse määr, mis tuleneb teatud tasu saamisest Motivatsioon = Z-R x P-B x Valents

Võrdõiguslikkuse teooria Inimesed määravad subjektiivselt kindlaks saadud tasu ja kulutatud pingutuste suhte ja seostavad selle seejärel teiste sarnast tööd tegevate inimeste tasuga.

Raha on ... kõige ilmsem viis, kuidas organisatsioon saab töötajaid premeerida

Motivatsiooniteooria. Sisuliselt. Praktiline rakendamine Motivatsiooniteooria Põhiolemus Praktilise rakendamise võimalused F.U. Taylor Andke võimalus teenida rohkem tootmise kaudu. Ajastus ja lisatasude maksmise süsteem Kui Ivanov kuulub "jõudesõitjate" kategooriasse, makske iga tööosa eest üks määr kuni normi piirini (kuid mitte vähem, et Ivanov saaks metrooga tööle minna, ja mitte rohkem kui et ta saab kord kuus taksoga tulla). Kui Ivanov on "tööline", on tal võimalus rikkaks saada. Vajaduste hierarhia A. Maslow Põhi- ja kõrgemad vajadused. Kui üks vajadus on rahuldatud, ilmneb teine ​​rahuldamata vajadus. Hierarhia. Sööda Ivanovit ettevõtte puhvetis, pane ta sooja kohta, tehes temast boss. Vaata, seal see eneseteostus!

D. McClelandi omandatud vajaduste teooria Saavutuste, osalemise ja domineerimise vajadused. Vajadused omandatakse eluolude, kogemuste ja õppimise mõjul. Saavutuste, kaasosaluse, võimu vastastikune sõltuvus. Tehke Ivanovi elu analüüs, selgitades välja, millised vajadused on tema käitumist märgatavalt mõjutanud. Seejärel määrake: Ivanov - Ivanovi auhind - Ivanovi töökomisjonile - juhatajale. F. Herzbergi kahefaasiline motivatsiooniteooria Hügieenilised tegurid (palk, töötingimused, sotsiaalne staatus, töökindlus, tehniline juhtimine, ettevõtte poliitika, suhe juhiga) ja motivaatorid (isiklik edu, tunnustus, edutamine, töö, kasvuvõimalused, vastutus Rahulolu ja rahulolematuse protsess on erinevad protsessid, kuid mitte vastandlikud, nende vahel - "tööhuvi puudumine" Kui Ivanov on täis - ei sööda enam!% rahulolevate klientide arvust Ja pea meeles: palk ei ole motiveeriv tegur.

S. Adamsi õigluse teooria Enda pingutuste võrdlemise võrdsus: pingutusega tasu premeerida teiste inimestega premeerida. Viia läbi Ivanovi ja tema populaarsete kolleegide kadeduseuuring. Veenmaks kõiki teisi nende raske juhitöö eest makstava tasu õigluses. E. Loki teooria Raske, kuid saavutatava eesmärgi seadmine Olla alati targem ja haritum kui Ivanov, kuidas muidu valida talle õige raskusastmega ülesandeid? V. Skinneri tugevdamise teooria (käitumise modifikatsioon) Peaaegu Pavlovi järgi: positiivne käitumine tugevdatakse ja tõstetakse refleksi tasemele. Kui Ivanov juhi arvates teeb õige toimingu - kinnitage seda kohe positiivse tasuga, kui mitte õige - löö käed

V. Vroomi ootusteooria Pingutuste, soorituse ja tulemuse koostoime Kuna 1. taseme tulemus on tema enda tulemus ehk korrutis ja 2. taseme tulemus on tagajärjed, mis on põhjustatud 1. tasemest pärast hindamisel on vaja soovitada, et: 1. taseme tulemus sõltub tema pingutustest; Tulemustel on tagajärjed; Saadud tulemused on inimestele väärtuslikud. D. McGregori teooria X, Y, Z (revideerinud V. Ouchi) Töötajate jaotus X-ks, Y-ks, Z-ks, kus X - laisk ja labane, sunnitud töötama porgandi ja porgandi meetodil; Y - proaktiivsed töönarkomaanid, kes on sunnitud kõigi vahenditega tööd lõpetama; Z – kollektivistid, paljastavad oma potentsiaali Uurige, kes on Ivanov. Pärast - sundige teda empiiriliselt tööle, luues positiivset tagasisidet, ja määrake ta rühma, mis varjutab tema kollektiivse potentsiaali.

E. Mayo teooria "Inimsuhete teooria" Mitteformaalsete rühmade loomine ettevõttes - töötajate motivatsiooni stiimuliks. Julgustage kogu rühma. Mitte üksiktöötaja. Kui Ivanov tuuakse mitteametlikku gruppi, et luua grupi liikmetega inimestevahelisi suhteid, siis töötab Ivanov täie pühendumusega. K. Alderferi motivatsiooniteooria Olemasolu, ühenduse ja kasvu vajadused. Sama hierarhia, kuid tõusu ja tagurpidi liikumise skeemiga Ärge toidake Ivanovit, pange ta sooja kohta, las nad toovad talle süüa

Essee teemad: millised vajadused on olemas? Milline on vajaduste ja töö vaheline mehhanism? Mis on motiiv ja mis on motivatsioon? Mida mõeldakse välise ja sisemise motivatsiooni all? Kas väline motivatsioon võib sisemist motivatsiooni nõrgendada? Kuidas on motiivid vajadustega seotud? Millised on inimese vajadused? Loetlege peamised motivatsiooniteooriad, kirjeldage neid. Kirjeldage olukordi, kus alluvaid on vaja motiveerida. Milliseid stiimulivorme te teate? Mille poolest erineb stimulatsioon motivatsioonist?

Üksikute slaidide esitluse kirjeldus:

1 slaid

Slaidi kirjeldus:

2 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Motivatsioon on kombinatsioon sisemistest ja välistest liikumapanevatest jõududest, mis innustavad inimest tegutsema, seavad piirid ja tegevusvormid ning annavad sellele tegevusele orientatsiooni, mis on keskendunud teatud eesmärkide saavutamisele. Motivatsiooni mõju inimese käitumisele sõltub paljudest teguritest, on suuresti individuaalne ja võib muutuda inimtegevuse tagasiside mõjul.

3 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Motivatsiooniprotsess Vajadused (puudus) Stiimul (motiivid) Käitumine (tegevus) Eesmärk Tulemuste hindamine: 1. Täielik rahulolu 2. Osaline rahulolu 3. Rahulolu puudumine

4 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Motivatsiooniteoorias on kaks peamist lähenemist (klassi), tähenduslik ja protseduuriline

5 slaidi

Slaidi kirjeldus:

6 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Maslow on üks juhtivaid teadlasi motivatsiooni ja psühholoogia valdkonnas. Tema personali motivatsiooni teooria sisaldab järgmisi põhiideid: rahuldamata vajadused kutsuvad esile tegutsema; kui üks vajadus on rahuldatud, astub selle asemele teine; vajadused, mis on lähemal "püramiidi" alusele, nõuavad esmast rahuldamist.

7 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Inimvajaduste hierarhia A. Maslow järgi austus Sotsiaalsed vajadused Ohutus ja turvalisus Füsioloogiliste vajaduste eneseteostus

8 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Sellise hierarhilise struktuuri mõte seisneb selles, et inimese jaoks on prioriteediks madalamate tasandite vajadused ja see mõjutab tema motivatsiooni. Teisisõnu, inimkäitumises on määravam esmalt madalate tasemete vajaduste rahuldamine ja seejärel, kui need vajadused on rahuldatud, saavad stimuleerivaks teguriks ka kõrgemate tasemete vajadused. Kõrgeimat vajadust - eneseväljenduse ja inimese kui isiksuse kasvamise vajadust - ei saa kunagi täielikult rahuldada, seetõttu on inimese vajaduste kaudu motiveerimise protsess lõputu. Juhi kohus on oma alluvaid hoolikalt jälgida, õigeaegselt välja selgitada, millised aktiivsed vajadused neid igaüht ajendavad, ja teha otsuseid nende rakendamise kohta, et tõsta töötajate efektiivsust.

9 slaidi

Slaidi kirjeldus:

David McClelandi motivatsiooniteooria. Majandussuhete arenedes ja juhtimise paranedes on motivatsiooniteoorias oluline roll kõrgemate tasandite vajadustele. Selle teooria esindaja on David McClelland. Tema sõnul taandub kõrgeima taseme vajaduste struktuur kolmele tegurile: edu soov - soov võtta isiklik vastutus probleemide lahendamisel, teiste seas silma paista, võimuiha - soov pingutada. sündmuste juhtimine, osalussoov (kaasosalus) - soov luua sidemeid ümbritsevate inimestega, olla osa meeskonnast

10 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Sellise väite puhul ei käsitleta edukust kui kolleegide kiitust või tunnustust, vaid kui isiklikku saavutust jõulise tegevuse tulemusena, kui valmisolekut osaleda raskete otsuste tegemisel ja võtta nende eest isiklik vastutus. Võimuiha ei peaks rääkima ainult ambitsioonist, vaid näitama ka inimese võimet töötada edukalt organisatsioonide erinevatel juhtimistasanditel ning soov tunnustuse järele - tema võimet olla mitteformaalne juht, omada oma arvamust ja suutma veenda teisi tema õigsuses. McClelandi teooria kohaselt peavad võimule pürgivad inimesed ise selle vajaduse rahuldama ja saavad seda teha organisatsioonis teatud ametikohtadel asudes. Selliseid vajadusi saab hallata, valmistades töötajaid ette hierarhia kaudu uutele ametikohtadele üleminekuks läbi atesteerimise, täienduskursustele suunamise jms. Sellistel inimestel on lai suhtlusringkond ja nad püüavad seda laiendada. Nende juhid peaksid selles kaasa aitama.

11 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Frederick Herzbergi kahe teguri teooria See teooria ilmnes seoses kasvava vajadusega välja selgitada materiaalsete ja mittemateriaalsete tegurite mõju inimese motivatsioonile.Teooriat esindavad kaks tegurit: töötingimused ja motiveerivad tegurid. Töötingimuste tegurid (hügieenilised tegurid): töötingimused; kindel poliitika; palk; inimestevahelised suhted meeskonnas; töö otsese kontrolli aste. Motiveerivad tegurid (motivaatorid): edukus; karjääri edenemine; töötulemuste tunnustamine ja kinnitamine; kõrge vastutustundlikkus; võimalused loominguliseks ja ettevõtluse kasvuks. Töötingimuste tegurid on seotud keskkonnaga, milles tööd tehakse, ja motivatsiooni - töö olemuse ja olemusega.

12 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Protseduuriline lähenemine ei määra mitte ainult vajadusi, vaid on ka funktsioon inimese ettekujutusest ja ootustest, mis on seotud antud olukorraga ning valitud käitumistüübi võimalike tagajärgedega. See räägib töötajate jõupingutuste jaotusest ja teatud tüüpi käitumise valikust konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Motivatsiooni puhul on kolm peamist protseduurilist teooriat: 1. Vroomi ootusteooria 2. Adamsi õigluse teooria 3. Porter-Lawleri motivatsioonimudel.

13 slaidi

Slaidi kirjeldus:

V. Vroomi ootuste teooria. Ootusteooria järgi pole inimese eesmärgi saavutamise motiveerimiseks vajalik tingimus mitte ainult vajadus, vaid ka valitud käitumistüüp. Ootusteooria lähtub sellest, et aktiivne vajadus ei ole ainuke vajalik tingimus inimese motiveerimiseks teatud eesmärki saavutama. Inimene peaks lootma, et tema valitud käitumisviis toob kaasa rahulolu või selle, mida ta soovib. Protseduuriliste ootuste teooriad kinnitavad, et töötajate käitumise määrab: * juhi käitumine, kes teatud tingimustel stimuleerib töötaja tööd; * töötaja, kes on kindel, et teatud tingimustel antakse talle tasu; * töötaja ja juht, kes tunnistavad, et teatud töökvaliteedi paranemise korral makstakse talle teatud tasu; * töötaja, kes võrdleb töötasu suurust summaga, mida ta vajab konkreetse vajaduse rahuldamiseks.

14 slaidi

Slaidi kirjeldus:

See tähendab, et ootusteooria rõhutab vajadust töö kvaliteedi tõstmise levimuse järele ja kindlustunnet, et juht märkab seda, mis võimaldab tal oma vajadust reaalselt rahuldada. Ootusteooria põhjal võib järeldada, et töötajal peaksid olema sellised vajadused, mida on võimalik oodatava tasu tulemusena suures osas rahuldada. Ja juht peaks andma selliseid stiimuleid, mis suudavad rahuldada töötaja eeldatava vajaduse. Näiteks paljudes äristruktuurides jagatakse tasu teatud kaupade näol, teades ette, et töötajal on neid vaja.

15 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Adamsi õigluse teooria. Selle teooria kohaselt hindab töötaja motivatsiooni tulemuslikkust mitte konkreetse tegurite grupi järgi, vaid süsteemselt, võttes arvesse teistele sarnases süsteemses keskkonnas töötavatele töötajatele antud töötasu hinnangut. Töötaja hindab oma tasu võrreldes teiste töötajate tasudega. Seejuures arvestab ta enda ja teiste töötajate töötingimustega. Teooria põhijäreldus on see, et seni, kuni inimesed ei hakka uskuma, et saavad õiglast tasu, vähendavad nad töö intensiivsust. Näiteks üks töötab uutel seadmetel ja teine ​​vanadel, ühel oli toorikute kvaliteet üks. , ja teine ​​teine. Või näiteks ei paku juht töötajale tema kvalifikatsioonile vastavat tööd. Või ei olnud ligipääsu töö tegemiseks vajalikule infole jne.

16 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Porteri-Lawleri motivatsioonimudel L. Porter ja E. Lawler töötasid välja keeruka motivatsiooni protseduurilise teooria, mis sisaldab ootusteooria ja õigluse teooria elemente. Siin avalduvad ootusteooria elemendid selles, et töötaja hindab töötasu vastavalt tehtud jõupingutustele ja usub, et see tasu on tema tehtud pingutustele adekvaatne. Õigluse teooria elemendid avalduvad selles, et inimestel on oma hinnangud töötasu õigsuse või ebaõigsuse kohta võrreldes teiste töötajatega ja vastavalt ka rahulolu astmele. Siit ka oluline järeldus, et just töötulemused on töötajate rahulolu põhjuseks, mitte vastupidi. Selle teooria kohaselt tuleks jõudlust pidevalt parandada.

17 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Nende töös esineb viis muutujat: - kulutatud pingutus, - taju, - saadud tulemused, - tasu, - rahulolu määr. Teooria kohaselt sõltuvad saavutatavad tulemused töötaja pingutustest, tema võimetest ja iseloomust, samuti oma rolli loomisest. Tehtud jõupingutuste taseme määrab tasu väärtus ja kindlustunne, et antud pingutuse tase toob tõepoolest kaasa täpselt määratletud tasu taseme. Teoreetiliselt luuakse seos tasu ja tulemuste vahel, see tähendab, et inimene rahuldab oma vajadusi saavutatud tulemuste eest tasumise kaudu.

18 slaidi

Slaidi kirjeldus:

Esitatud teooriad lubavad järeldada, et puudub kanoniseeritud doktriini, mis selgitaks, mis on inimese motivatsiooni keskmes ja kuidas motivatsiooni määratakse.